當然，我們并不想討論李博士用搜尋結果論“邪惡”的科學性，真正引起我們興趣的，是李博士提出的問題，那就是公司一旦強勢起來，是不是一定會變得更“邪惡”？ 2010年萬科突破了一千億，銷售面積全球第一，千億之后的萬科會變成什么樣？

　　王石之于萬科

　　我曾讓王石用一句話來說明他給萬科帶來的價值，他是這樣回答的：“選擇了一個行業，建立一個現代企業的制度，打造了一個職業團隊，樹立一個品牌”。

　　我繼續問到：“你創立萬科的時候，想過未來做成什么樣嗎？或者說，現在你希望未來的萬科是什么樣的？”王石回答：“當時創立萬科的時候其實沒有想很多，但在經營萬科的時候想得非常多，因為萬科處于一個非常特殊的行業，這個行業有著很多眾所周知的"潛規則"，萬科如何成長才能不至于像很多同行一樣玩火？因為同時與萬科上市的幾家房地產公司都差不多消失了，萬科如何不消失”？

　　說到這里王石反問我，在中國這樣一個現代化進程中，你說別人都不行，萬科就一定行？萬科只是中國經濟發展中的一分子，很微小也很弱小，我們改變不了環境，但萬科這么多年了就是這樣一家公司，如果環境是“80%的黑暗20%的光明”，萬科就要奔向這20%，而不是去做權謀在光明與黑暗之間投機。萬科在剛創立的時候，做錄相機貿易，做飼料也走過很多彎路，也權謀地投機過，但中國經濟的發展給了我們很好的教訓，那就是在光明越來越多，黑暗越來越少的時候，不要逆流而行，要順應時代趨勢，這就是萬科選擇做“減法”的原因。

　　我們也訪談了上百名萬科中高層與員工代表，對每一個萬科人我都會問一個問題，那就是王石給萬科帶來什么？你相信王石帶來的這些價值能夠持續多長？

　　應當說，我得到的答案有一致的，也有不一致的。一致的地方在于，大家都認為王石給萬科帶的最大價值是公開透明與職業化，是他對事業的執著的追求。就如同他登山一樣，對信念的堅持，這種對未來理想的執著精神，在萬科面對困難時感受得最深刻，也塑造了萬科人獨特的文化氣質。不一致的地方在于，這些包含著理想主義色彩的東西，如何適應新形勢？

　　因為從事咨詢行業的原因，我經常與中國一大批優秀的企業，如海爾，聯想以及華為等公司的高層溝通，我發現，在這些公司中，同樣存在著類似的問題，我相信張瑞敏，柳傳志與任正非一定在某些時刻感覺到這種孤獨，這不僅是一種“高處不勝寒”的孤獨，更是一種來自“企業家精神”的內涵，作為創始人的企業家們，你們的精神內涵有多少代表的是你自己，又有多少是代表這個時代甚至未來？

　　職業管理團隊之于萬科

　　新年開始，就傳來萬科兩位副總裁離職的消息，內也很平靜，大家明白如果國內有哪家公司最不擔心高管離職的話，那就是萬科了。王石最得意的也是這點，那就是致力于讓一個職業化的團隊來管理萬科，而不是他個人對萬科的控制。

　　高管離職在萬科歷史其實發生過很多次，但王石與這些離職的高管保持著很好的聯系。我曾與王石就用人問題溝通過，他回答得很簡單：優秀的人是社會的，不是萬科的。萬科要想擁有優秀的人，就要創造一個適于優秀的人生長的平臺。

　　我想，把高管或員工當成社會人，把萬科當成可以被社會人挑選的一分子，這是萬科管理團隊得以建立的最重要的基礎思想之一。比如早年的萬科喜歡用名校人，特別像北大清華這樣的學生。王石對此有過一個解釋，那就是名校學生不一定就非常好，但名校學生對就業的公司要求也比一般的學生高，按高標準要求自己。萬科很小的時候，找的市場調查公司、廣告公司、設計公司等等，大多是國際級的公司，因為他們知道，這是對自身做經營能力與組織文化的投資，而不僅僅是花費。

　　建立一個社會化的職業管理人體制，在這一點不能不說萬科總裁郁亮。財務管理出身的郁亮對制度化規則與數量化管理的特長，對王石所倡導的理想主義追求是一個非常好的互補。

　　雖然業界對萬科股權激勵有著不同的看法，但萬科這一做法本身有著一個非常重要的意義。萬科有理想追求，但萬科也是一家上市公司，是一家依靠職業經理打理的公司，在這個意義上，萬科既是社會的、股東的萬科（這是職業經理人的貢獻），同時也是職業經理人的萬科（這是對職業經理人價值的評估與回報）。萬科探索股權激勵，探索的正是這種“職業經理人價值”如何與他們的貢獻匹配。萬科副總裁一級基本上兩百萬以上的年薪，相當一部分還有股權，這為萬科吸引與留住人才起到了非常重要的作用。作為一家優秀的企業，它的管理層薪酬其實是對他們經營企業的一個評價，如果好人沒有好報，傷害的其實是大眾。

　　但是，房地產作為一個特殊的產業，利潤率有著某些不確定性，比如漲價帶來的利潤能夠公正評價職業經理人嗎？但如果職業經理人的評價與業績捆綁，誰能夠抑制職業經理人對利益的“非理性追求？”正是在這一點上，職業經理人需要的就不再是所謂的規則，而是對企業終極價值的追求了，或者說，在這一點上，萬科的職業經理層應當回歸“王石精神”。

　　我想“王石精神”代表的是這樣一種企業家精神，他們之所以被稱為企業家，是因為他們永遠是微小的一群人，他們以追求解放禁錮為已任，他們反對“存在的就是合理的”，他們認為“合理的才應當存在”，他們把成功當成包袱，把世俗的贊揚當成對過去超越的動力，他們以合理性而不是現實性作為行動標準，就像王石當年面對尋租行賄的協議拿地方式，去選擇成長中的白領為目標客戶，選擇別人不要的城郊結合部打硬仗一樣，這便有了今天的萬科！

　　有句話說得好，不知道自己從哪兒來，就不知道自己要到哪兒去！萬科從哪兒來的？萬科最早的產品是四季花城與城市花園,這一產品位于郊區，定位于城市白領，萬科這么做是不得已而為之，拿不到城中心的地，又不愿犧牲自己的價值主張，只好選擇郊區。同樣，中國最早的城市白領，沒錢去買中心區的住宅，但又渴望擁有自己獨立的空間，于是萬科選擇了白領，白領也選擇了萬科，這便是戰略。

　　一旦萬科的職業經理人懂得了這種戰略的源泉，未來要到哪兒去就不難回答了，或者說，參照萬科的這種選擇，中國絕大多數房地產企業如何對待目前的宏觀調控，也就簡單了。

　　（作者為北京錫恩企業管理顧問公司董事長，本文不代表本報立場）