比如處于大地震與核污染的日本，當前有太多已知未知的危機和風險，已經不是日本一國的資源和能力可以應對，但最可怕的危險是什么？是日本的地下水被大面積、嚴重地污染。只要這個后果沒有出現，日本國民全力奮斗下去、成功走出危機的其他綜合優勢才有條件發揮作用。
也就是說，如果在一個非常時刻，人們需要對世界上任何一座城的存與廢進行表決時，所依據的將不是這個城市的人口規模、科技產業實力、經濟基礎和文化傳統等我們今天認為至關重要的因素，而是這座城市到底還有沒有可以利用的水資源？如果無法就地解決水資源，也沒其他解決方案，答案將是不言自明的。
城市作為一個巨系統，其運行的邏輯和規律，自然比企業要復雜很多，但是此二者的運行規律和邏輯是一致的。我個人覺得最根本的問題，是要弄清楚決定一個企業存在價值的生命之源在哪里，維持一個企業持續發展下去的“滾滾洪流”在哪里？
簡而言之，你有沒有形成自己的“水哲學”？
當前有各種各樣管理哲學和經營思想，其出發點多數是從一個經營組織已經具備現代意義上的企業形態，或者大的企業形態開始的。這沒有辦法，因為經營和管理哲學服務對象就是企業和企業家。然而，企業本身的問題只有在企業里的人才感同身受，再高明的管理學家和學習 大師也無法代替企業自身的經營和發展。
企業小的時候，擺在經營者面前的問題是，缺錢、缺人、缺項目，幾乎什么都缺！因此，我們往往會看到，一些剛開始創業的人，熱衷于談商機，商機，商機，除了商機，還是商機。因為大家太需要通過一個好的項目，吸引到錢，吸引到人，吸引到用戶，以便盡快為自己打開局面，找到一片根據地。
企業發展到一定程度時，資金、人才和項目，包括中小企業樂于關注的“商機”，都已經不是主要問題。
真正的矛盾是，當看起來幾乎什么都不缺的時候，曾經推動企業從一個創新走向另一個創新，從一個輝煌走向另一個輝煌的團隊失去繼續奮斗下去的欲望。團隊的欲望和勁頭一旦喪失，執行力就會存在問題，眼前擺著再多的項目和商機，又有何用？我想這大概是當前從聯想的柳傳志，到華為的任正非等各路諸侯似乎不約而同關注“大企業病”的原因吧。
當一個人，一個組織在戰略目標和行動能力上難以聚焦，團隊和組織本身找不到為什么要繼續奮斗下去的理由時，該怎么辦呢？我以為這已經不是通常的管理哲學可以解決的范圍了。因為你說要壓縮成本，提高效益，而企業上上下下可能感覺我們并不缺錢；你想鼓勵團隊的積極性，你給發錢、配股、升職，可能都不是解決問題的辦法，因為這些激勵可能會令人短期內感到興奮，而接下來卻仍是相應崗位所需要的工作和責任。
那么，什么才是一個企業存在的根基，以及持續奮斗下去的理由或者動力呢？我個人以為只能從信仰中找到答案。在我們今天所熟悉的文化系統內，不同的經典，不同的世俗哲學，成就了各種走過千年的宗教體系，盛極一時的超級帝國。當然同時也生發出不同個性的超級企業。
就我個人而言，無論是大學時期，還是創業時期，還是今天在不同領域對不同企業的運營。我始終心儀老子在2000多年前給我們闡明的道理：上善若水。
當我們今天提倡讓我們的企業成為百年企業時，老子當年的五千言，自己也沒有保存，也沒有去管，卻自有人代他保存、出版、印刷、注解、宣講、生發，把他的心得和感悟，應用到不同時代的各行各業。
我常常想，這其中的秘密是什么呢？
想來想去，就是那句代表了老子本人最高愿景的一句話：“圣人無常心，以百姓心為心。“
今天時代不同了，所謂“以百姓心為心”中的“百姓”也不一定特指人類，或者普通人了，而是包含了人與自然，歷史與傳統，今天和未來，這樣一個超級系統中互相制約又互相依存的萬事萬物。
在如此息息相關的一個時代，一個企業生存的根基是什么呢？是至高無上，又需要身體力行的服務理念。正如老子所說：水善利萬物而不爭，處眾人之所惡，故幾于道。
我所在的宏景網絡信奉這樣的“水哲學”，并希望這樣的水哲學，能夠指導我們把握住三網融合的便利條件，為不同地域，不同文化的用戶提供我們方便及時的服務。
這也是宏景網絡之所以將“以百姓心為芯”作為企業slogan的初衷。
