如今如果在中國企業界進行抽樣調查，調查到底什么是品牌，估計不會再有人認為品牌就是一個名稱、品牌就是Logo，或者品牌就是企業的形象包裝。經過近些年對蘋果公司取得的商業奇跡進行觀察與辯駁，大多數企業家對于品牌的認知都有了質的提升，不再簡單地認為品牌就是企業名氣大，品牌就是企業的視覺識別系統，或者品牌就是廣告營銷。不少企業家甚至已經意識到品牌可以作為一種核心管理工具，與業務戰略一起發揮作用，共同成為企業長期增長的雙引擎。因此，品牌戰略規劃與實施工作已經列入不少企業的年度重點計劃。但是，即使企業高層管理者都已經有了這種意識，并且為此投入大量的人力、物力進行品牌定位規劃，為什么消費者卻不為之所動呢？消費者那邊的故事是：除了多看幾次新的品牌廣告，然后對于新的品牌Logo以及品牌Tagline逐漸熟悉外，一切照舊。消費者到營業網點依然要排隊，售后服務電話依然效率低下，消費者對于品牌的認知依然不令人滿意……于是，所有針對品牌提升的努力又回到了原點。

　　事實上，以一種全新的視角理解品牌，便會豁然開朗：品牌是許下承諾與踐行承諾的一種循環，只有通過產品、服務、人員、環境等各個方面的品牌體驗，將傳播中許下的品牌承諾兌現，才是真正地在“做品牌”，而非僅僅是“說品牌”，才有可能贏得消費者的喜愛和尊重。如果僅僅是描繪一幅誘人的藍圖，最終卻沒有在實際的業務行動中創造一個真實的世界，最終就有可能給企業品牌帶來無可挽回的災難。

　　2000年，BP開始啟用新的Logo以及Tagline。當BP決定以一朵綠色太陽花以及金黃色太陽光芒相互映襯的圖形作為Logo，強調“不僅僅貢獻石油”，對于地球、環境許下友好的承諾，為人類展示了一幅綠色能源可持續發展的藍圖。事實上，BP在此后的數年間開展了一系列聲勢浩大的傳播推廣活動，不可謂不成功：“天然氣還給天空天然的顏色”、“我們有2.97噸，你的碳排放量有多少噸？”白底黑字加上黃色的標注，鮮明簡潔、直截了當的溝通風格，讓社會公眾至今對這家B2B企業記憶猶新。然而，2010年墨西哥灣漏油事件讓BP多年來苦心經營的品牌形象毀于一旦。電視畫面、網絡視頻充斥著令人不安的畫面：不斷擴散的浮油，被油污沾染垂死掙扎的鳥兒，當地人無助地凝視著大海，漁民憤怒的臉龐，每次都過于樂觀的CEO以及“大禮帽”、“滅頂法”封堵漏油行動的失敗，海底石油依然在不停噴涌而出。也許有人會說，遇上這樣的事故是小概率事件。但是，當BP前任CEO赫華德在一次媒體采訪時承認，公司沒有阻止石油泄漏的相關技術，事后才明白應該對此類緊急事故作更充分的準備。與部下交流時，赫華德竟然說：“我們究竟做了什么，要遭到這樣的懲罰？”聽上去BP更像是事故的受害者和犧牲品，由此我們可以想象，這場災難的發生，也許只是時間早晚的問題。雖然BP聲稱要為地球的綠色能源做出更多的貢獻，但是在其核心領導人心中，在其實際的戰略業務開展中，在其具體的作業流程中，它竟然絲毫沒有像自己的品牌承諾那樣，真正將環境、生態以及開采地社區的整體效益考慮在內，品牌承諾與品牌實踐相差萬里之遙。無怪乎，在美國著名的Logo設計網站上，出現了更多黑色主題的BP Logo，并將BP戲謔地稱為“Broken Promise”、“Bay Polluters”【參見下圖】，公眾對于BP的失望以及憤怒可想而知。

　　真正的品牌創建過程，在完成品牌定位的書面論證后，要求企業領導人用一種更為全面的視角理解品牌，將品牌超越傳統的營銷功能，轉而使之成為整個組織贏得勝利的核心綱領。更重要的是，在開始對外進行營銷傳播許下承諾以前，必須讓整個組織的人員、流程、產品都能根據新的品牌承諾做出改變與協同，才能讓消費者在外部的品牌接觸界面上，真正感知到品牌在切實地兌現承諾。諸多研究表明，內部員工對于品牌的實際感覺將強烈預示外部客戶如何看待品牌。由內而外地啟動品牌，通過激活組織內部員工對于品牌的理解認同、忠誠熱愛，對于塑造差異化的外部品牌體驗至關重要。

　　那么，如何才能激活內部的品牌熱愛？讓員工為企業品牌感到由衷的驕傲與自豪，是后續所有積極改變的關鍵，只有真正地對品牌感到驕傲，員工才能燃起信心，積極主動地承擔職責，以實際行動做出貢獻。比如哈雷戴維森、星巴克等無不是由內而外啟動品牌的優秀企業。在哈雷戴維森，從管理人員到普通員工，公司讓每個人都成為“哈雷人”。比如，市場調研就從公司內部開始。而公司里員工的衣柜上擺著頭盔，因為哈雷戴維森的員工就是騎著哈雷摩托車上下班、度假和參加車主會的。這樣，他們就能對于客戶的心中所想、所需感同身受。哈雷戴維森甚至鼓勵員工參與客戶聚會并分享快樂，諸如 Daytona Bike Week 等集會就起到了員工教育與產品研發中心的雙重作用。當員工參與數千輛哈雷摩托車的盛大聚會，看到車主們真誠、熱情地交流，觀察客戶如何駕馭哈雷摩托車，與客戶交流討論產品創新的靈感，員工對于哈雷戴維森的信心與自豪也就油然而生。

　　事實上，創建差異化的品牌體驗，讓員工對于品牌充滿自信只是一個起點，讓員工成為品牌大使，時時刻刻展現品牌的不凡，才是賦予品牌生命更為關鍵的一步：在前臺，員工直接提供服務體驗；在后臺，員工設計產品和服務。員工代表企業賦予品牌生命，代表企業兌現品牌承諾。如何才能讓員工的行為符合“品牌”標準？如何在企業內部建立一致的品牌行為，由內而外地導入品牌？一般而言，可以分為以下8個具體的步驟。

　　步驟1：對內部員工進行細分

　　就像傳統意義上，對外進行品牌傳播時，我們必須清晰地理解顧客、投資人、合作伙伴、監管機構、公眾等不同利益相關者對于品牌的需求、擔心以及渴望，才能有針對性地做出回應。對內改變品牌行為之前，也必須理解內部人群的不同需求，并據此進行細分。對于一個大型企業集團而言，內部人群可能涉及不同層級的人員，如核心領導層、高層管理人員、中層經理以及普通員工層；也可能涉及地域差異所導致的需求區分，如來自世界各地的不同人員；或者來自不同的職責部門，如研發、生產、營銷、銷售以及售后服務；甚至是否與客戶直接接觸，對于他們的品牌行為所需承擔的職責都有所不同，因此就必須結合他們特殊的情況以及未來對于品牌做出貢獻的不同，將其劃分成不同的細分人群，讓后續品牌承諾的溝通以及行為改變的方式都做出針對性的內容調整。

　　步驟2：識別最具影響力的員工，

　　并從他們開始啟動

　　任何改變或是趨勢的發生都往往是從少部分人群向大眾擴散影響的結果。企業戰略的施行，基本上也是通過核心領導人向中高層管理層逐層傳導后得以施行。而品牌戰略的實行與改變，也是從小部分人群開始。但區別是，不一定完全遵從層級關系，而是在各層級中選擇一些有影響力的品牌大使，讓他們成為組織變化持續的催化劑、推動者、表率人物。從組織中篩選品牌大使的工作，往往必須跨部門結合人力資源部門以及各個職能門領導的推選進行，可以參考以下選擇標準：

　　是否具有較好的業務表現。

　　是否有較強的溝通和人際交流能力。

　　是否被同事公認為有影響力。

　　是否對于企業表現出忠誠以及熱愛。

　　選出的品牌大使將成為后續品牌行為改變的重要支柱力量，他們將作為整個組織前進的領導人物，帶領品牌做出轉變

　　步驟3：讓品牌定位與員工緊密相關

　　傳統意義上，新的品牌定位都是形成一份稱之為“品牌平臺”或“品牌理念使命宣言”的文件，使之成為針對外部人群溝通的核心藍本。除了品牌理念、品牌使命出現在企業網站上，這份文件的其他內容往往僅在市場部以及PR、廣告公司流轉，與企業大多數員工毫無關聯。但是品牌行為的轉變要求品牌部門必須將這份文件翻譯成內部員工能夠理解并與相關的文件。尤其是品牌理念、品牌使命、品牌價值觀，對于不同的職能部門、不同職責的員工到底意味著什么，在新的品牌理念和使命的要求下，他們的行為應該做出哪些改變？光有一份綱領性的品牌定義文件，往往無法對后續的行為改變做出具體指導，品牌行為的改變也就無從談起。必須根據全新的品牌定位文件，結合企業面臨的挑戰以及未來發展的方向，對品牌文本進行對內翻譯工作，形成品牌行為的藍本，為后續工作確定大致的框架。

　　步驟4：識別并定義品牌化行為

　　有了品牌大使，又有了品牌行為的內部藍本，讓兩者共同發揮作用的時刻到了。這時候往往要針對品牌大使進行一輪小范圍的品牌學習 ，讓其理解新的品牌定位、品牌行為的內部藍圖對于未來行為改變的方向預期。召開頭腦風暴會議，點燃品牌大使的熱情，發揮他們的想象力，讓他們根據藍圖并結合自己的工作環境，想象一下什么是他們可以調整的，讓他們的行為符合品牌標準、具有品牌特征。可以是業務發展重點的思考，也可以是內部流程的改變，甚至是一些日常工作行為，關鍵是要幫助他們理解什么是具有品牌特征、符合品牌承諾的行為。例如，如果品牌承諾“人性化”，那么來自產品設計部門的品牌大使必須思考“人性化”的設計是什么樣子，是否簡單易用、價格合理、有趣等就符合“人性化”的品牌標準。而來自售后服務部門的品牌大使則必須思考“人性化”的服務又應該是什么樣子，現在的服務流程是否繁瑣復雜、服務用語是否考慮到了不同客戶的個性化需求。通過各個部門的集思廣益，品牌藍圖才能開始轉化為切實可行的行為標準，讓所有的員工都有機會參與進來，成為品牌承諾的兌現者。

　　步驟5：制定內部整合傳播計劃

　　在內部進行大范圍傳播

　　當所有的學習 物料、品牌行為標準都已經成文，品牌大使也都對品牌行為足夠清晰，能夠對其他員工發出統一的示范和指導時，針對全體員工的大范圍傳播就可以全面鋪開了。這時候往往可以結合領導人宣言、品牌發布會、內部頭腦風暴會、線上線下品牌學習 、品牌活動等形式進行發布。品牌內部整合傳播不應該是一場戰略會議而應該是一場慶典，通過各種活動激發全體員工的變革信心。在整個傳播過程中，應該不斷收集品牌化行為改變的故事，讓其在公司內部進行廣泛傳播，并對積極變化的人做出正向激勵，讓品牌行為更容易體現在日常行為中。

　　步驟6：以“品牌篩選器”形成機制，

　　協同決策和流程

　　任何的傳播都無法持久，要維持持續的改變必須將行為固化到流程中，固化到企業的重大決策機制中。通過前期的品牌行為藍圖暢想以及一個階段的試行，對于什么才是符合品牌的行為各個部門都會有所感知體認。這時候就需要跨部門協同，探討并形成最終的“品牌篩選器”。這是一個跨部門的品牌衡量標準，是能夠運用到所有部門的標準原則。“品牌篩選器”將在以后的產品設計、服務流程制定、企業公民、活動贊助中都成為把控方向的重要工具，凡是重要決策都應該參考，這樣才能保證對消費者的外在溝通與業務行為，不論是產品、服務還是傳播都塑造一致的品牌體驗。

　　步驟7：測量品牌行為改變的成效

　　設立一系列品牌測量指標，監測品牌行為改變的各項成果，是一個不可或缺的環節。品牌行為改變的測量，可以結合常規的市場份額監測、品牌滿意度測量，增加測量消費者對于品牌的認知和聯想，分析把握這些認知和聯想的重要來源。要確保品牌創建方向的正確性以及品牌行為執行細節的精準性，并為后續的改變方向提供堅實的數據基矗

　　步驟8：與HR部門協同形成

　　人力資源制度保障

　　形成人員制度保證，一方面意味著品牌行為應該納入KPI指標體系，指導人員的升遷與激勵，保證高層管理人員能夠真正符合品牌價值觀，為企業的穩健發展以及文化延續奠定基石。另一方面，意味著在引進新鮮血液的時候，應該考慮品牌對于人員素質的要求。一些企業的招聘其實與品牌承諾毫無關聯，去掉品牌名稱根本無法看出企業對于人員的要求有何不同。如果根據品牌標準制定員工招聘標準，就能夠招聘到理解并認同企業文化的員工。

　　好了，直到現在，企業才做好了一切內部準備工作，可以對外鄭重地宣布品牌承諾了。有人比喻說，如果以消費者的品牌體驗為邊界，傳統理解中的“品牌工作”，包括品牌定位、品牌VVI、品牌傳播等都只是品牌創建中露出水面的“冰山一角”，真正決定成敗的是水面之下的人員、流程、產品服務的再造。這樣的品牌實踐要求企業核心領導人以全新的視角看待品牌，理解并認同創建品牌決不僅僅是一種營銷努力，也決不僅僅是品牌部或市場部的職責，更不是一次新的品牌定位就幫助企業取得奇跡。真正的品牌創建必須由內而外，圍繞品牌核心由業務功能部門發揮合力，才能一致地兌現品牌承諾。