遙想當年，稻盛和夫老先生年輕時研究提煉的阿米巴經營模式，著實幫助京瓷從街道小廠脫穎而出，創業10年后，多年保持20%~40區間的利潤水平，阿米巴經營功不可沒；及至后來的第二電信，應用阿米巴經營，助力第二電信度過強敵環伺，艱難PK的階段，從而實現螞蟻吃大象的壯舉；日航更不必說，在稻盛哲學指導下的日航，憑借阿米巴經營一躍從虧損2.3萬億日元的“日本的翅膀”的角色變身為世界航空界傲人的小天鵝。這三段里程碑中，稻盛和夫看重的不是傳統的財務報表，而隨身攜帶的是阿米巴經營報表。每日阿米巴經營報表，及時反映了當期業務營收，當期經營狀況實時動態。像稻盛和夫老先生說的一樣：每當拿到阿米巴報表，問題就會從海量的數字報表中跳到自己眼前。就是這么神奇！
稻盛和夫先生發明的阿米巴經營模式，其前提是會計七原則，這會計七原則就是對傳統會計學的挑戰和創新。稻盛和夫不是學管理的，更不是學財務的。50多年前，當老上司青山先生屢屢跟稻盛和夫匯報財務數據時，稻盛和夫總是覺得這樣延遲的財務報表對當期業務經營沒有一點幫助，這是他當時的苦惱，也是他萌生探索阿米巴經營每日核算這種會計體系的初衷；當財務專家跟稻盛和夫講解傳統會計分析的時候，稻盛和夫老先生著實沒有摸到門道，反而越來越迷糊，于是他腦子萌生的“銷售最大化，費用最小化”應運而生。
應該說，是企業經營的實踐，提示了稻盛和夫重新進行管理會計體系的思考；是變幻無常的市場，催生了稻盛和夫阿米巴經營的管理會計學。
傳統會計學更側重的是實現完全的收支平衡，借貸平衡；其核算方法無外乎標準成本法，或實際發生法；其現金管理無外乎收付實現制等等。從原理上來講，傳統會計學是完美的核算和結算體系，但對經營真的是滯后的，與紛繁變化的市場比，它的死板和僵化是不言而喻的。
稻盛和夫提煉的阿米巴經營中的管理會計是恰逢其時的。縱觀世界上的商界領袖們，從經營中提煉管理會計體系的，還僅僅是稻盛和夫一個人；縱觀世界管理大師，從財務角度分析經營的，最著名的也就是平衡積分卡大師卡普蘭了。我參與卡普蘭先生在中國的平衡積分卡學習實踐，跟卡普蘭先生在一起有5天時間，期間北大陳教授重點講解了卡普蘭先生的另外重大研究成果就是“作業成本法”。由于卡普蘭先生出生于財務，所以他的“作業成本法”實在是繁瑣和晦澀難懂。
2012年筆者與卡普蘭大師于上海
因此，在國內沒有見過哪家企業應用過卡普蘭大師的“作業成本法”，因為專家們都搞不懂，何況企業基層員工乎（這里沒有任何貶損卡普蘭先生的意思，而從心底講，筆者十分崇敬卡普蘭大師）？而稻盛和夫先生提煉的阿米巴經營，其中蘊含和應用的稻盛和夫的管理會計體系卻易懂易用。為何卡普蘭大師和稻盛和夫老先生都研究管理會計體系，為什么稻盛和夫老先生研究提煉的更實用呢？因為這是來源于經營的實踐，尤其是京瓷、第二電信和日航的成功實踐。目前，國內外導入阿米巴經營模式的企業也近千家，這又是一批成功的實踐。
因此，可以說，阿米巴經營才是企業最需要的管理會計“真經”。
