1，企業初創成功

在經歷了初期戰略探索階段后，一家新興的企業找到了走向成功的模式，它通過提供一種比競爭的同行更好的產品、比同行更好地幫助顧客完成某種期望的能力，獲得了顧客的認同以及可以生存的市場地位，從而能夠得以發展。由于在初期戰略上獲得成功，管理團隊開始進行下一個戰略的規劃，他們很清晰自己獲得成功的原因，所以在選擇中，他們會集中所有資源來鞏固自己的競爭優勢，固化自己的核心業務，所有偏離核心業務的資源都被剝離和剔除。在這個階段中，專注和不斷探索是成功的必然要求。

企業所擁有的核心業務及其能力推動著企業繼續發展，并且這樣的企業開始領先于那些不夠積極、力量不夠集中的競爭同行。然而，這個時期最容易出現的情況也在這樣的高速提升中隱含了下來。由于利潤的吸引，企業開始逐步走向高端，原本帶來成功的“比同行更好地滿足顧客愿望的產品”的能力轉化為比同行獲得更高利潤的能力。企業很難察覺到，它已經開始偏離自己的成功要素，開始失去對顧客的關注，開始失去價格敏感的“大眾市場”。也許你會認為退出利潤低的低端產品沒有大礙，因為用利潤率更高的高端產品可以彌補低端市場減少的銷售收入，這看起來似乎沒有什么錯誤，而且保持高的毛利率也感覺不錯，但是問題可能很快就要顯現出來。

2，面臨增長來源的萎縮

企業成功之后，管理者很快就會遇到一個難題，就是增長的差距。創業時期最大的好處就是你處在一個似乎是無限增長的空間中。但是成功之后，尤其是在需要保持一個高利潤回報的情況下，增長空間就很難挖掘，管理者預期的增長速度和實際需要的增長速度之間就會存在差距。在這種情況下，管理者開始采用創造新業務帶來增長的方式進行運營，這些新業務的開展，的確帶來了不同凡響的增長，但是我們往往會低估這種新業務的破壞性。

企業對于新業務的增長也常常以原有業務的標準來要求，管理者希望通過這些新業務來填補增長的差距，新業務的收入和利潤來自未知、尚未予以折算的資源。隨著企業收入的擴大，新業務為保持增長率而要達到的起點值越來越高，而投資者的預期也越來越高。但是，新業務其實是無法承擔這樣的預期和這樣的起點值的，由此導致管理者只能繼續投入，追求一個明顯高于核心業務現實水平和基礎能力的目標增長率，這就產生了一家企業從未面臨過的增長的差距—這個差距必須由企業前所未有的新增長性的產品和業務來填補。表面上看管理者的選擇沒有錯誤，但是新業務其實無法達到這樣的高增長性的要求，顯然這個差距無法彌補。

3，對增長失去耐心

當企業面臨巨大增長差距的時候，企業的選擇就會發生變化，管理者在決定資源配置、新領域進入以及對于盈利的預期時都會隨之變化，更可怕的是，因為對于增長巨大差距的認識不足，管理層內部也出現價值認同上的差距，人們無法像初創時期那樣專注和集中精力，反而更多地質疑和猶豫，企業資源的配置也無法落實到底，這樣的結果導致新業務更偏離發展的軌道，接著就是對新業務的增長失去耐心。

預期增長和現實增長之間的差距，使得本來可能會為企業利潤助力的創新嘗試不再去嘗試，因為它們不能以足夠大的規模和速度成長，這在平時是正常現象，但是當對增長有著不切實際的預期時，這些正常現象都顯得不正常。大多數管理者無法保證新業務就會發展得足夠好、足夠快以達成增長的愿望，因為新業務進入的是新市場或者新領域，這些新業務需要適應市場的時間，所以人們選擇退卻。

4，暫時忍受虧損

很明顯，縮短差距的希望還是在新業務中，企業需要回到接受挑戰的軌道上，因為如果要讓新業務成長起來，就如一開始初創階段所做的戰略選擇一樣，必須使自己的產品優于消費者目前正在使用的產品。這就需要企業靜下心來潛心研究消費者，理解他們的需求，而不是在自己的新業務上花費太大的力氣。對于消費者的關注，會使得新業務無法立即獲得增長，企業會面臨虧損，但是如果不能接受一時的虧損安排，不花時間在新領域重新認識消費者，仍然沿著自己原有的核心業務展開，那么將來的虧損就無法挽回。

同時，另外一個問題隨之產生，對于一家新興的企業來說，投資過度也是具有危害的，因為龐大的費用支付其實定義了企業的顧客細分和細分市場，而這個細分的顧客群和細分市場，也許無法產生足夠的銷售收入來彌補投入的成本。這種情況在新興企業中常常出現，它們總是很容易被簡單的產品所打動，總是想借助于代理商的渠道進入更廣闊的市場，同時代理商也給企業一個信息，代理商也需要借助于一種新產品向高端市場挺進，而代理商的信心又強化了企業的選擇，結果是在新業務領域里，人們耐心等待的是利潤，卻對增長失去了耐心。

5，扭轉

企業之所以能夠成功，是因為它們比現有的產品提供商能夠更好地滿足顧客的期望，它們會了解到消費者對于現有產品和現有供應商偏好的各種原因，這些原因支撐企業成功，而新業務同樣需要這樣的安排。一般來說，讓消費者在你的新業務中產生共鳴是更困難的事情，所以這個時期企業的新業務收入遠遠不夠，但是費用卻包括在預算中，于是虧損就不斷增加。當企業需要新業務帶來增長，而新業務并沒有完成期望的時候，企業需要做出調整才能扭轉危機。

調整的關鍵就是回到核心業務中來，節省開支，除了保證核心業務的必要成本，盡可能停止所有的開銷。回到核心業務上，可以使公司很快恢復到良性的狀態上。企業能夠扭轉危機的基礎是在財務上依然具有足夠的支付能力，如果新業務的投入超出了企業自身的財務安排，企業無法確保核心業務的成長，那么虧損就不是暫時性的，而是長期性的。

我回顧企業生命周期的五個階段，是從企業實際發生的歷程中感受到的，很多企業無法實現增長的原因，并不是因為它們開展新業務，而是因為企業沒有足夠的財力支持新業務走向成功。

在企業自身沒有足夠的財務能力，而增長又需要新業務時，預期目標和現實能力之間的巨大差距，就會導致企業管理者做出錯誤的決定，直到巨大的價值被浪費掉，企業被別人收購。在企業的生命周期中，企業自身的財力顯得尤為重要，換句話說，財務保守的能力是企業生命存續的依靠。

在大部分情況下，人們愿意談論創新，我也是創新最直接的擁護者，但是我只擁護在經營上、技術上以及產品和服務上的創新，因為如果不創新我們就會被淘汰。然而在財務上，我堅持必須保守，如果不保守，我們會被淘汰得更快。因此，我們需要為保守財務做些努力：

1.以正確的方式經營并忠實于自己的目標。環境所帶來的挑戰并沒有我們想象的那樣可怕，只要我們能確保自己的產品結構戰略與環境相匹配。

2.挑戰極限式地降低成本。在危機的時候，對人力資源的結構做加減法，公司就可以借助于經濟危機調整人力資源的結構，使公司獲得更加合理的人力資源結構，一旦機會來臨，這種更加合理的人力資源結構便能讓企業有機會與其他企業拉開距離。

3.貼近顧客的投資。所有投放到顧客的資源，顧客會給予回報，而顧客的回報可以讓企業保持增長，并獲得足夠的資源持續增長。