(“兵貴勝，不貴久”，做企業一定要清楚，一要利潤，二要現金流。二者之間缺一不可。)
同樣是身為職業經理人，其觀念也有很大的差別。中國的經理人基本上重視營業額、市場占有率和總利潤。但是，一個現代企業管理的經理人實際上重視的是現金流量和股東回報率，這兩者之間的差距非常大。國內的經理人基本上對現金流量的控制是比較忽視的，這中忽視就是導致企業賬面利潤和現金流不匹配的情況。
有時候企業賬面上的資產很大，比方說有些企業總資產很大，但深入分析就可以發現有相當一部分總資產是虛的，比方說應收賬款。但在會計的報表上面，應收賬款是企業的流動資產，但是這個流動資產是還沒有實現的。還有待攤費用，待攤費用是已經花出去錢，因為金額大我們把它作為資產類的東西掛帳的，但是也視同為資產。如此一來，企業的資產會很大，企業就會超額分配。
有時候企業會出現另一種情況，就是我們會拼命的加大財務杠桿。今天中國的上市公司財務杠桿的這個主控力是很大，不斷放大財務的倍數。比方說企業的總資產有10個億，而自有資本只有5個億，那總資產和資本之間就變成2：1的關系。我們會發現企業用自己很少的錢撬動一個更大的資產的盤子，也就是我們稱之為的財務杠桿。但關鍵問題是財務杠桿越大，股東回報率越大。為什么這么講呢?
--(財務杠桿越大，股東的回報就越大，前提是借款的成本要低于過于資產的盈利。)
當然，這樣很好，問題是這樣會擴大債務的風險。不要忘記，所有的債務都要拿現金來還的。
盲目的擴大財務風險，會減弱企業的現金流量，也會虛增很多的股東回報，還會加大投資者的風險。我們最容易的就是擴充總資產，但是這對于投資者而言是一種風險。
投資者風險的首要方面體現在總資本的安全性上。在企業里，股東和經理人的立場是不一樣的。經理人想的是，我先要拿到錢，我的職位才是安全的。在企業經營中，舞臺鋪的越大，顯示出自身的含金量就越高。因此，經理人更喜歡通過擴充企業的規模，來增加自己個人的含金量。但身為股東，首先考慮的應該是資本的安全，其次要考慮盈利，第三還要考慮持續性的盈利。股東和經理人實際上是站在企業管理的兩個不同角度，要想使他們坐在同一條板凳上合作，就需要找到一個共同溝通的語言。
身為一位企業的經理人，當你每次跟老板匯報的時候都會力圖向老板表現：我賺錢了。那么老板一定會反問你：錢到哪里去了?我們當然不能拿著所有的訂單、合同擺在老板面前，然后指著上面的數字說：錢在這里，在客戶手里。這就是很多公司外表看似都在賺錢，但卻經常沒有錢用的原因。我們對企業經營過程沒有進行很好的監管，對現金流缺乏很好的掌控，賺來的都是紙面上的財富。
利潤增長以后，為什么企業的現金沒有增長?你也許會說，企業的庫存和應收賬款會“壓”住現金。的確，利潤和現金本就不是一個概念。
利潤可以以任何形式存在，比如庫存材料和商品、應收賬款等等。本期實現的利潤被用于進貨，或者用于歸還前期的應付賬款，還有可能用于墊付日后所需的各類貨物的預付款項;又或者企業的銷售已經實現，但由于客戶沒有及時付款而形成了應收賬款。上述各種情況都有可能使企業運營中的現金比企業的利潤要少。也有另外一種情況，假如公司提前收到了客戶的預付賬款，這時企業運營中的現金就會比企業的利潤要多。
