當談到如何擔任嚴肅的首席財務官的傳統角色時，Patrick Pichette有他自己個人的詮釋。谷歌的首席財務官可能要在世界上知名度最高的企業之一，監督360億美元現金儲備的使用，但他仍然坐在經濟艙里飛來飛去，騎著一輛破舊的自行車去上班，并且每日 直接回復來自“谷歌員工”伙計們的電子郵件。“這需要多花一點時間，”他說，“但它可以破除官僚作風——而且原本就該如此。”

Pichette以前曾在貝爾加拿大公司和麥肯錫公司任職，他是羅德獎學金獲得者，并從英國牛津大學獲得了哲學、政治學和經濟學碩士學位，談到業務方面的事情，他依然直截了當。他把收購稱為企業增長的“加速器”，并對“業務單元”的概念嗤之以鼻，因為業務單元會迫使員工“從屬于”各種職位，從而妨礙富有創造力的靈活性。Pichette也是保持谷歌初創時期企業文化的積極倡導者——雖然現在該公司每年創造的收入已高達300億美元。

最近，Pichette身穿橄欖球衫和牛仔褲，在加州山景市谷歌總部自己的辦公室中，與麥肯錫的James Manyika進行了一次交談，論述了自己關于增長、戰略和谷歌業務中財務方面的一些見解。

《麥肯錫季刊》（以下簡稱《季刊》）：您如何看待增長？

Patrick Pichette: 正如[谷歌執行董事長Eric Schmidt]曾經說過的，“如果我們不是在開發一種至少有10億人將會使用的產品，我們就是在浪費自己的時間。如果沒有至少10億人使用你的產品，你又怎么能成為一個希望改變世界的企業呢？”這種說法的推論是，如果有了一種10億人都想要的產品，他就還會說，“給我10億人的用戶，我會向你表明如何賺錢。” 而且，順便說一下，計算機科學是實際做到這一點的關鍵。一旦你理解了這三件事，谷歌的各種舉措——開發Android、Chrome、Chrome OS、“谷歌錢包”，當然還有搜索引擎1——就都是明智之舉。

真正的挑戰在于規劃。我應該如何獎勵優勝者，以及如何阻止那些不完成自己應該完成工作的員工？他們有很大的變化。

《季刊》：你們如何做到這一點？

Patrick Pichette: 我們有每季度一次的工作檢查流程，對照三項評估標準對每一個核心產品領域和每一個核心工程領域進行檢查。第一項標準是，在過去90天里，都做了哪些工作，然后在接下來的90天里，還將會做哪些工作。因為在這180天里，有很多任務需要完成——例如，必須編制多大數量的程序代碼，必須使用戶數量達到多少，以及是否實現了“病毒式”傳播。我們持續跟蹤這些工作的進展——按照谷歌的規定，在有些情況下每周檢查一次，在有些情況下每月檢查一次，但至少每90天必須檢查一次，而進行這種監測是值得的。

第二項標準是，你的工作路徑是否正確？在這一兩年時間里，財務模型和運營指標表明，某種工作路徑是否正在獲得或失去動力？在某些情況下，由于需要更多的數據，你還需要更多的資本支出嗎？如果你獲得了極大的成功，那么你就需要更大的能力——例如，“谷歌實時”功能有時在用戶還沒有打完字之前就已經生成出他們查詢的答案。這就需要大量的計算能力。

接下來的第三項標準是，在行業格局快速變化的背景下，你的戰略定位是什么？如果一個競爭對手收購了另一家公司，這意味著什么？或者說，如果我們自己決定，本季度繼續從事某項工作，這對于我們正在從事的其他各項工作又意味著什么？

這些評估標準都是策略性的和短時期的，其財務和運營指標始終處于變化狀態，而且始終需要在一種不斷變化的戰略格局背景下去考慮它們。例如，如果我們認為產品增長將會達到X，但現在只達到了X的3/4，我們就要對自己的資源配置重新進行相應的調整。因此，如果我們原來計劃雇用一支200人的銷售隊伍，期望他們完成我們準備馬上出貨的產品銷售任務，我們可能就會推遲雇用他們，額外增加90天的預檢時間，來完成所有的測試工作。每一個季度，在谷歌公司的大部分業務領域，我們都會進行此類對話。它需要大約一周或一周半的時間——而且，如果有必要，我們還會轉移資源。

《季刊》：在許多企業中，做出這些分配資源的決策都相當困難，而且，也很難做到快速地重新分配資源。為什么在谷歌能做到這一點？

Patrick Pichette: 因為我們沒有業務單元。一家企業一旦有了業務單元，管理人員往往就會把這些業務單元的資源據為己有。管理人員有自己的計劃，其天生的本能會驅使他們說，“這些資源是我的，我必須為保住這些資源而斗爭。”

而在谷歌，我們就輕松多了。我們相互信任。當我們坐下來做這些分配資源的審查工作時，我們都是頭戴谷歌工作帽的同一個團隊，問題只是哪些項目可能獲得成功。在這種背景下，分配資源就容易多了。人們會說，“隔壁那些家伙確實很火。他們應該得到下次來的15個工程師。”

當人們事業紅火，工作進展順利時，這種思維方式使他們充滿信心，他們也會獲得自己需要的資金和工程師。在一個快速變化的環境中，這是應該采用的方式。