羅華剛：戰(zhàn)略落不了地用這個(gè)方法！

本文作者：羅華剛，亞利桑那大學(xué)博士，華夏基石高級(jí)合伙人，原美的電器管委會(huì)成員與資深高管，原中梁控股投并購(gòu)集團(tuán)輪值CEO，極致戰(zhàn)略與管理機(jī)制研究院執(zhí)行院長(zhǎng)。本文根據(jù)其2022年3月初與某上市公司董事長(zhǎng)交流會(huì)上會(huì)談紀(jì)要整理。

管理界有一個(gè)著名的數(shù)學(xué)公式，叫企業(yè)成功公式，用數(shù)學(xué)公式表示如下：

企業(yè)成功＝戰(zhàn)略能力*組織能力*文化力

公式的邏輯關(guān)系是沒有什么爭(zhēng)議的，也不是我們今天探討的重點(diǎn)。今天我們主要來探討戰(zhàn)略與組織這兩個(gè)乘數(shù)對(duì)企業(yè)成功的影響以及他們二者的關(guān)系。

在文化力不變的情況下，戰(zhàn)略力和組織力對(duì)企業(yè)成功都是正向線性關(guān)系，最佳的模式是戰(zhàn)略力和組織力相互支撐，同頻共振實(shí)現(xiàn)企業(yè)成功，圖示如下。

我們將上述矩陣中四個(gè)象限中的企業(yè)類型分析如下。

賽道能力弱且組織能力也弱的公司，通常 是長(zhǎng)不出大的企業(yè)。第三產(chǎn)業(yè)中的服務(wù)業(yè)、零售業(yè)、農(nóng)貿(mào)產(chǎn)業(yè)均分布著大量的此類個(gè)體戶或中小企業(yè)，他們沒有戰(zhàn)略，沒有正規(guī)組織力建設(shè)，企業(yè)一般都上不大，在此不做深入分析。

戰(zhàn)略能力強(qiáng)但是組織力弱的企業(yè)一般稱為機(jī)會(huì)主義者，即抓機(jī)會(huì)、選賽道能力強(qiáng)。這類企業(yè)家眼光獨(dú)道、視野開闊、嗅覺靈敏，如果有資本力量加持，這類企業(yè)通常很容易實(shí)現(xiàn)規(guī)模化，比如蔚來、寧德時(shí)代、小米、立迅精密、匯川技術(shù)；還有一類企業(yè)，做長(zhǎng)期主義布局，比如騰遠(yuǎn)鈷業(yè)、牧原股份，這類企業(yè)戰(zhàn)略能力強(qiáng)，加上資本加持，屬于非常成功的企業(yè)，如果成功以后，迅速補(bǔ)上組織力這一課，這類企業(yè)持續(xù)成功基本沒有問題。但如果組織力沒有跟上，這類企業(yè)迅速被淘汰或走弱，要想持續(xù)成功，堅(jiān)持“賽道進(jìn)，定位出，組織強(qiáng)”的發(fā)展道路。

第三類就是卓越運(yùn)營(yíng)型企業(yè)，這類企業(yè)賽道未必好，但是營(yíng)運(yùn)能力非常強(qiáng)，降本增效、開源節(jié)流能力強(qiáng)，抗風(fēng)險(xiǎn)能力好，非常適合推進(jìn)多元化生態(tài)化發(fā)展，比如早期的GE，現(xiàn)在非常火的丹納赫，中國(guó)國(guó)內(nèi)比如萬(wàn)科、富士康等，這類企業(yè)實(shí)施多元化、生態(tài)化發(fā)展戰(zhàn)略成功率比較高，如果有資本加持，選擇一些好的賽道，成功更快。

最完美的企業(yè)類型是選賽道能力強(qiáng)、組織能力也強(qiáng)的企業(yè)，這類企業(yè)能成為萬(wàn)億級(jí)企業(yè)，比如亞洲的三星，幾乎在涉足的所有領(lǐng)域都能成功，比如美國(guó)SpaceX公司，能把火箭送上天，也能把汽車開進(jìn)BBA之前，上天入地都不在話下；還有中國(guó)的華為，阿里，遇到大風(fēng)大浪，仍然能持續(xù)提升經(jīng)營(yíng)質(zhì)量；歐洲的大眾汽車，也屬于這類公司，算是全球長(zhǎng)青型企業(yè)。

最佳成功型企業(yè)他們戰(zhàn)略能力強(qiáng)、組織能力也強(qiáng)，并實(shí)現(xiàn)了卓越運(yùn)營(yíng)，是所有的企業(yè)家最推崇的成功模式。

如何成為這類企業(yè)呢？我們?cè)诮酉聛頃?huì)做相應(yīng)的探討。

除了成長(zhǎng)陷阱型企業(yè)外，其他三類型企業(yè)中，占比最高的是賽道好、但組織能力弱企業(yè)，他們占比高達(dá)40%。

今天我們主要討論機(jī)會(huì)主義企業(yè)如何將先發(fā)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化持續(xù)性優(yōu)勢(shì)的問題。我們分兩個(gè)層面來探討。

什么是機(jī)會(huì)主義呢？

其實(shí)是就是我們通常講的選賽道的能力，選好賽道就等于戰(zhàn)略成功嗎？

當(dāng)然不是！

選賽道通常是戰(zhàn)略管理中的第一個(gè)環(huán)節(jié)，即戰(zhàn)略洞察或市場(chǎng)洞察能力，很多老板總認(rèn)為他戰(zhàn)略能力很強(qiáng)，其實(shí)嚴(yán)格來說是選賽道能力強(qiáng)，或具有戰(zhàn)略眼光，但不代表戰(zhàn)略管理能力強(qiáng)。

真正要從選賽道能力升華為戰(zhàn)略能力，還有經(jīng)歷以下四個(gè)環(huán)節(jié)，我們圖示如下：

戰(zhàn)略能力包括戰(zhàn)略洞察、戰(zhàn)略規(guī)劃（選擇）、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略計(jì)劃、全面預(yù)算及戰(zhàn)略執(zhí)行與管理系統(tǒng)，我們用五看三定八匹配模型，圖示如下。

戰(zhàn)略洞察也叫市場(chǎng)洞察，主要解決我可以選做什么的問題，這是選方向前最重要的事，也即選賽道的功底，這個(gè)環(huán)節(jié)用“五看”工具，即，看行業(yè)，看市場(chǎng)，看友商，看自己，看機(jī)會(huì)。圖示如下。

戰(zhàn)略洞察后就要做出戰(zhàn)略選擇了，也就是賽道選擇（或細(xì)分市場(chǎng)選擇），我該做什么？并做系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，這個(gè)環(huán)節(jié)用戰(zhàn)略工具中的“三定”，即定目標(biāo)，定策略，定控制點(diǎn)。

戰(zhàn)略選擇一般還需要一個(gè)商業(yè)畫布和SPAN工具，最終完成戰(zhàn)略選擇，今天不在此處展開，我們繼續(xù)往下分析。

接著，我們就要進(jìn)行戰(zhàn)略解碼，戰(zhàn)略解析工具非常多，比如BEM，平衡計(jì)分卡，戰(zhàn)略地圖，大家不要貪大求全，有效適應(yīng)自己就好。

戰(zhàn)略解碼后就做年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書，也即BP，這決定了戰(zhàn)略選擇最終能不能生成一項(xiàng)具體工具措施和組織任務(wù)，這里要解決是“我如何做？”的問題。

往下一步，就要做全面預(yù)算了，預(yù)算一定要根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃生成，對(duì)全年經(jīng)營(yíng)做一個(gè)推演和模擬，關(guān)鍵點(diǎn)是目標(biāo)、資源、能力之間做好匹配，財(cái)經(jīng)部門要深度參與到戰(zhàn)略管理過程中，也要深度參入到業(yè)務(wù)中去，這叫上懂戰(zhàn)略，下懂業(yè)務(wù)，真正實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)一體化。

戰(zhàn)略管理最后一個(gè)環(huán)節(jié)就是目標(biāo)管理與糾偏，一般由營(yíng)運(yùn)管理部或總裁辦承擔(dān)此責(zé)任，通過經(jīng)營(yíng)分析會(huì)、專題會(huì)、述職會(huì)等場(chǎng)域，負(fù)責(zé)拉通戰(zhàn)略與目標(biāo)管理，這是戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵點(diǎn)，也是最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)閉環(huán)的關(guān)鍵點(diǎn)。

好了，戰(zhàn)略管理的內(nèi)容講到此，算是全流程都講完了，但是為什么很多公司戰(zhàn)略還是落不到地呢？

那是因?yàn)閼?zhàn)略管理的關(guān)鍵在落地，正所謂戰(zhàn)略七分規(guī)劃三分執(zhí)行。

靠什么落地呢？

需要八個(gè)要素支撐，其中機(jī)制又是八個(gè)要素中的最底層的支撐，我們逐一展開來。

組織匹配

這是戰(zhàn)略落地的基本條件，前面提到，很多企業(yè)家、一號(hào)位有敏銳的商業(yè)動(dòng)察力，商業(yè)機(jī)會(huì)識(shí)別能力，以及賽道選擇能力，這的確重要，但不僅僅如此。如果沒有戰(zhàn)略部門、營(yíng)運(yùn)部門、財(cái)經(jīng)部門去做支撐，沒有相應(yīng)的業(yè)務(wù)組織BU、BD、BG去實(shí)踐，戰(zhàn)略洞察往往就停留在企業(yè)家大腦中，這是非常不利于戰(zhàn)略落地的，尤其是戰(zhàn)略營(yíng)運(yùn)組織的缺位，戰(zhàn)略落地幾乎不可能。

戰(zhàn)略營(yíng)運(yùn)組織非常重要，這個(gè)角色對(duì)戰(zhàn)略落地有提綱挈領(lǐng)的作用，很多企業(yè)將戰(zhàn)略視為公司機(jī)密，藏在幾個(gè)高管大腦中，不設(shè)戰(zhàn)略營(yíng)運(yùn)相應(yīng)的組織支撐戰(zhàn)略執(zhí)行，這顯然違背了戰(zhàn)略管理自上而下、人人有共識(shí)的基本原則的。另外一種錯(cuò)誤的做法，就是將戰(zhàn)略營(yíng)運(yùn)組織邊緣化，要么設(shè)在總裁辦主要承擔(dān)事務(wù)性的安排，而不是作為頂層設(shè)計(jì)和決策智庫(kù)；要么放入財(cái)務(wù)管理部，做為預(yù)算的工具。

人才匹配

人才是第一生產(chǎn)力，無論是戰(zhàn)略管理專業(yè)型人才，還是戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)落地階段的經(jīng)營(yíng)人才，都是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。企業(yè)家和一號(hào)位一定要從具體事務(wù)中脫離出來，一方面自己要多思考、多規(guī)則少動(dòng)手；另一方面，要將找人、培養(yǎng)人放在所有工作中的第一位。

文化匹配

先進(jìn)文化是生產(chǎn)力，既能支撐以7+3機(jī)制為內(nèi)核的組織能力建設(shè)，也有利于支持公司經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型和管理變化，還有利于培養(yǎng)成才。

如何形成先進(jìn)文化呢？

企業(yè)家、一號(hào)位要開放，要成長(zhǎng)，要自我學(xué)習(xí)。自己成長(zhǎng)起來了，企業(yè)家精神就“高大上了”，中高層就跟著一起上了。中國(guó)有相當(dāng)多的企業(yè)在100億左右跑了很多年，跑不上去，其實(shí)是企業(yè)家自己的認(rèn)識(shí)、學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)能力不足造成的，他們沒有經(jīng)歷了100億、300、500億的企業(yè)管理，他們還停留在做10個(gè)億級(jí)企業(yè)的思維方式、管理方法，還在按50億企業(yè)的定位、角色、思維、心智管理企業(yè)，顯然這是造成公司不能走向現(xiàn)代化管理的主要原因。

資源匹配

戰(zhàn)略所需要的資源非常多，比如技術(shù)資源，市場(chǎng)資源，客戶資源，產(chǎn)品資源、供應(yīng)鏈資源等等，資源的協(xié)同和匹配對(duì)戰(zhàn)略的支撐是直接的，如果這些資源不具備，跨界生態(tài)化、多元化是空頭支票，跨界生態(tài)化戰(zhàn)略要非常慎重的，我輔導(dǎo)的多個(gè)企業(yè)吃了這個(gè)，少則幾千萬(wàn)進(jìn)去了，多則十個(gè)億進(jìn)去，現(xiàn)在欲罷不能。

資金匹配

資金對(duì)戰(zhàn)略是硬支撐，所以公司做三到五年發(fā)展規(guī)劃也好，一年BP也好，都要做好資金預(yù)算和規(guī)劃，有多少米，做多少飯。

能力匹配 

這里有一個(gè)長(zhǎng)期爭(zhēng)論的話題：到底是現(xiàn)有能力決定公司戰(zhàn)略及賽道，還是先抓賽道再去完善能力呢？管理學(xué)從來都不是非黑即白的問題，而是講灰度，用華為任正非的話說，方向大致正確即可，邊瞄準(zhǔn)邊開槍，能力培養(yǎng)往往伴隨著戰(zhàn)略實(shí)踐而成長(zhǎng)。企業(yè)在實(shí)際發(fā)展過程中，不可能先培養(yǎng)能力，再去規(guī)劃戰(zhàn)略，現(xiàn)實(shí)中，大部分的場(chǎng)景是：機(jī)會(huì)來了，先抓機(jī)會(huì)，再同期提升組織能力，這既是賽馬機(jī)制，又成就了人才培養(yǎng)。華為、美的、阿里、OV這些優(yōu)秀的企業(yè)都是在戰(zhàn)略實(shí)踐中實(shí)現(xiàn)能力成長(zhǎng)的，并培養(yǎng)了一批批優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。

最后，我們來重點(diǎn)分析八大支持中底層支持要素——機(jī)制。

什么是機(jī)制呢？

先進(jìn)機(jī)制就是一套激發(fā)人性中的善意和潛能，抑制人性中的自私貪婪嫉妒他人等，實(shí)現(xiàn)個(gè)體創(chuàng)造價(jià)值能力最大化。相反則是落后機(jī)制。先進(jìn)機(jī)制在華為可以實(shí)現(xiàn)熵減；美的能持續(xù)變革；阿里能強(qiáng)化三板斧。

我經(jīng)過二十年的成功實(shí)踐和總結(jié)，創(chuàng)立了一套先進(jìn)的機(jī)制系統(tǒng)，叫“7+3”機(jī)制，這套機(jī)制被管理界定為“基業(yè)長(zhǎng)青型組織管理系統(tǒng)的重要支柱。”

“7+3”機(jī)制以人性出發(fā)，尊重人需求的多層次性和差異性，揚(yáng)善抑惡，最大化地激發(fā)了全體員工的潛能和善意，實(shí)現(xiàn)個(gè)體價(jià)值最大化，從而實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值最大化。7+3機(jī)制圖示如下。

什么是“7+3”機(jī)制？

“7+3”中的“7”是指七大激發(fā)機(jī)制，是基于人性本善，通過契約化、制度化、科學(xué)的責(zé)權(quán)利安排，最大化地激發(fā)人的潛能和創(chuàng)造力；“7+3”中的“3”是基于人性中的惡，通過契約化、制度化安排，最大化地抑制惡意，以減小企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也有利于保護(hù)職業(yè)者。

接下來，我們先從七大激發(fā)機(jī)制解析：

機(jī)制一：科學(xué)的治理機(jī)制

主要包括七個(gè)方面：

基于產(chǎn)權(quán)關(guān)系清晰

基于責(zé)權(quán)利能匹配的體制

治理組織、經(jīng)營(yíng)組織、業(yè)務(wù)組織三位一體

決策機(jī)制清晰（含機(jī)構(gòu)）

適應(yīng)環(huán)境與戰(zhàn)略升級(jí)機(jī)制

主要領(lǐng)導(dǎo)人嚴(yán)而不重的MECE分工（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）

分層分級(jí)管理體系

機(jī)制二：平臺(tái)化的組織機(jī)制

主要包括七個(gè)方面：

去中心化、科層化的平臺(tái)化組織

扁平化的敏捷化組織

學(xué)習(xí)型組織

標(biāo)準(zhǔn)化、模板化、流程化組織 

業(yè)務(wù)與管理相平衡的經(jīng)營(yíng)型組織

指揮權(quán)與賦能權(quán)分離型第一因組織

大平臺(tái)支撐精英作戰(zhàn)組織

機(jī)制三：客戶導(dǎo)向下的營(yíng)運(yùn)機(jī)制

主要包括七大子機(jī)制

由外而內(nèi)的檢討（批評(píng)）機(jī)制

目標(biāo)糾偏營(yíng)運(yùn)機(jī)制

自我否定的變革與創(chuàng)新機(jī)制

需求和客戶導(dǎo)向下的營(yíng)運(yùn)機(jī)制（如以銷定產(chǎn)）

持續(xù)改善營(yíng)運(yùn)機(jī)制

產(chǎn)研銷一體化營(yíng)運(yùn)機(jī)制

數(shù)字化營(yíng)運(yùn)機(jī)制

機(jī)制四：開放的用人機(jī)制

包括七個(gè)關(guān)鍵：

開放

公平公正

業(yè)績(jī)?yōu)橥?/span>

賽馬又相馬

能者上平者讓庸者下

唯才是用唯德重用

尊重人性

機(jī)制五：清晰的責(zé)權(quán)機(jī)制

責(zé)權(quán)機(jī)制也叫分權(quán)機(jī)制，UMC總結(jié)為1234567法：

一個(gè)方針：分權(quán)有道、集權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度；

兩個(gè)匹配：責(zé)權(quán)利能匹配、人財(cái)事權(quán)匹配

三個(gè)對(duì)等：責(zé)權(quán)對(duì)等、分權(quán)與監(jiān)督對(duì)稱、信任與管控對(duì)稱（即信任多大管控就有多大）

四個(gè)開放：開放市場(chǎng)、開放平臺(tái)、開放學(xué)習(xí)、開放價(jià)值分享

五個(gè)管住：管戰(zhàn)略、管理目標(biāo)、管資金、管效率、管第一因干部

六個(gè)強(qiáng)化：強(qiáng)化預(yù)算、強(qiáng)化考核、強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)審計(jì)及職業(yè)道德管理、強(qiáng)化流程制度機(jī)制建設(shè)、強(qiáng)化數(shù)字化、強(qiáng)化文化共識(shí)

七個(gè)放開：放開第一性干部人事權(quán)、放開人才橫向輪崗權(quán)、放開預(yù)算內(nèi)的費(fèi)用審批權(quán)、放開產(chǎn)品開發(fā)權(quán)、放開定價(jià)權(quán)、放開投資權(quán)、放開采購(gòu)權(quán)

機(jī)制六：開放分享的激勵(lì)機(jī)制

包括七化：

高端職業(yè)經(jīng)理人激勵(lì)長(zhǎng)期化

中基層干部激勵(lì)資本化

浮動(dòng)激勵(lì)開放化

激勵(lì)彈性化

激勵(lì)可實(shí)現(xiàn)化

價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配三位一體

平臺(tái)激勵(lì)、事業(yè)激勵(lì)、物質(zhì)、精神激勵(lì)多維度化

機(jī)制七：公平公正的考核機(jī)制

包括七個(gè)要點(diǎn)：

承接戰(zhàn)略與全面預(yù)算

以結(jié)果為導(dǎo)向

遵循契約精神

不講客觀理由的剛性考核

規(guī)則與口徑清晰

富有彈性

“三比”目標(biāo)確定法

“7+3”機(jī)制中的“3”是指三大約束機(jī)制，是基于人性中的三原惡，通過制度化的機(jī)制安排，來抑制人性中懶惰、貪婪自私與嫉妒他人一面，以防止系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也可以用來保護(hù)職業(yè)者。

約束機(jī)制一——內(nèi)部約束：

包括七個(gè)方面的約束：

一是底線禁止，包括六個(gè)方面：

做假賬

職務(wù)侵占

以權(quán)謀私

泄露商業(yè)機(jī)密

投資參股與公司產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)公司或組織

包庇違法亂紀(jì)，不妨礙監(jiān)督

二是制度與流程

三是預(yù)算及考核

四是權(quán)力

五是資源

六是審計(jì)，一把手經(jīng)營(yíng)責(zé)任制必被審計(jì)，重大投資必被審計(jì)，高管離任必被審計(jì)

七是文化

約束機(jī)制二:個(gè)人三觀約束（自約束）

人生觀

價(jià)值觀

世界觀

約束機(jī)制三——外部法律法規(guī)約束

包括以下內(nèi)容：

法規(guī)法律

自然法則

規(guī)律規(guī)則

“7+3”機(jī)制是組織力的靈魂和核心，也是八匹配中的關(guān)鍵中的關(guān)鍵，而組織力又是戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的保障，只有系統(tǒng)地構(gòu)建起“7+3”機(jī)制，強(qiáng)化組織能力，才能確保戰(zhàn)略成功。

如何建立7+3機(jī)制呢？我經(jīng)過二十多年的實(shí)踐，總結(jié)為七步，稱之為“機(jī)制建設(shè)七步法”。只要大家做好每一步，“7+3”機(jī)制將在絕大多數(shù)企業(yè)2到3年完成，從而形成強(qiáng)大的組織力。

第一步：找到外部合適的咨詢顧問或企業(yè)顧問，內(nèi)部形成合力，事半功倍； 

第二步：營(yíng)銷管理變革危機(jī)，建立機(jī)制認(rèn)知；

第三步：企業(yè)家或一號(hào)位找相應(yīng)的私人教練，先提升自身領(lǐng)導(dǎo)力與變革力，方可帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)推進(jìn)機(jī)制升級(jí)；

第四步：企業(yè)家為首，帶領(lǐng)中高管系統(tǒng)學(xué)習(xí)，改變心智模式； 

第五步：通過多維度場(chǎng)域打造，實(shí)現(xiàn)全體員工共識(shí)，統(tǒng)一心智，達(dá)成變革共識(shí)； 

第六步：從業(yè)務(wù)出發(fā)，以客戶為中心，系統(tǒng)規(guī)劃，分步實(shí)施，抓重點(diǎn)問題，解決核心痛點(diǎn)，產(chǎn)生機(jī)制紅利； 

第七步：根據(jù)本企業(yè)實(shí)際痛點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)，選取7+3機(jī)制中的2、3個(gè)機(jī)制先試點(diǎn)、再突破、最后系統(tǒng)化、全員化。

最后，我們將戰(zhàn)略UMC戰(zhàn)略成功系統(tǒng)分享給大家，這個(gè)系統(tǒng)也叫RISOBAT系統(tǒng)，只要堅(jiān)持科學(xué)的管理、系統(tǒng)的方法，建立管理機(jī)制，戰(zhàn)略落地輕而易舉。

我還想重點(diǎn)說明的是：RIS0BAT系統(tǒng)側(cè)重于工具和方法論，工具層面的東西盡管很重要，但是戰(zhàn)略落地更為關(guān)鍵的是一號(hào)位和高管的認(rèn)識(shí)、心智模式改變，以及7+3機(jī)制的系統(tǒng)構(gòu)建，才能形成長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì) ，支撐戰(zhàn)略的成功。