VUCA時代疊加數(shù)字化，企業(yè)如何抓住機遇？陳雨田：做好“戰(zhàn)略協(xié)同”的建設

全球環(huán)境下，數(shù)字與物理和生物技術(shù)結(jié)合，向156個產(chǎn)業(yè)滲透，同時美國主導逆全球化、對我國加強技術(shù)和貿(mào)易封鎖；本土情境下，企業(yè)市場化不足30年，個體企業(yè)在工業(yè)化、精益化、信息化、科學管理等局部或整體方面各有短板，同時面臨產(chǎn)能內(nèi)卷和市場進入規(guī)范化升級通道。大變局下，中國企業(yè)如何才能更好地生存、發(fā)展并實現(xiàn)彎道超車？在浙江大學管理學院創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)與戰(zhàn)略學系實踐教授陳雨田看來，戰(zhàn)略協(xié)同提供了適應時代的系統(tǒng)化解決方案。

他認為在VUCA時代與數(shù)字化疊加的時代背景下，戰(zhàn)略協(xié)同作為系統(tǒng)工程方法，綜合考慮組織內(nèi)各個職能和功能之間的相互作用與依賴，以及它們與整體之間的矛盾統(tǒng)一，在此基礎上計劃、組織、領導和控制各項資源和活動，可以提高組織的效率和活力，從而達到1+1＞2的效果。什么是VUCA？什么是戰(zhàn)略協(xié)同？戰(zhàn)略協(xié)同是如何產(chǎn)生的？它將發(fā)揮哪些作用？對管理者而言，應如何做好戰(zhàn)略協(xié)同的建設？陳雨田教授日前在浙大管院EMBA云問學課堂上就此展開了深入分享。

“VUCA”作為一個縮寫詞（人造詞），最早使用于1987年，基于Warren Bennis和Burt Nanus的領導理論，呈現(xiàn)出易變性（volatility），不確定性（uncertainty），復雜性（complexity）和模糊性（ambiguity）四大特點。近幾年來，“VUCA”這個詞越來越流行，涵蓋了“不可控”環(huán)境的各個方面。

數(shù)字化是現(xiàn)下另一大潮流，是以數(shù)字技術(shù)為基礎的創(chuàng)新，體現(xiàn)在產(chǎn)品數(shù)字化，業(yè)務數(shù)字化，過程數(shù)字化，和綜合系統(tǒng)數(shù)字化等方面。數(shù)字化疊加VUCA時代，對企業(yè)的生存和發(fā)展產(chǎn)生了更大的挑戰(zhàn)。正是在這樣的時代背景下，戰(zhàn)略協(xié)同應運而生。

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什么是戰(zhàn)略協(xié)同？

先看“戰(zhàn)略”，數(shù)學家、計算機和博弈論之父諾伊曼曾說：“戰(zhàn)略是一種完全計劃，它規(guī)定了在各種情況下可選擇的行動”。商業(yè)環(huán)境里，戰(zhàn)略可以看作為“憑實力占位的策略”。戰(zhàn)略的核心問題是方向的確定和策略的選擇。

而“協(xié)同”的涵義則較為復雜。“協(xié)同”“協(xié)作”與“合作”之間的區(qū)別往往使人困惑。這里借助牛津字典的翻譯及解釋進行區(qū)分，協(xié)作“Collaborate(動詞)”的釋義為幾個人一起做，以完成一個工作或任務；合作“Cooperate(動詞）”的釋義為提供對方需要的幫助，一起做，以完成一個工作或任務；協(xié)同“Synergy(名詞, Snergy無相應動詞)”的釋義則是幾個不同主體或部件一起作用，產(chǎn)生大于各自獨立作用時的額外的效果或能量。

綜合其它資料，可以概括協(xié)同的定義為：一組功能不同的成員或部件，基于共同的目標、同步協(xié)作。一起完成一個任務或一項工作，最終產(chǎn)生1+1＞2的效果。

不同于其它學科的傳統(tǒng)方法“將對象系統(tǒng)分解為多個子系統(tǒng)，分別研究各個子系統(tǒng)的功能和性能”，協(xié)同學則是從下向上研究子系統(tǒng)對整個系統(tǒng)的影響。

協(xié)同學的關鍵概念是“序參量”和“自組織”，與子系統(tǒng)相互作用的序參量作為無形之手，影響子系統(tǒng)自組織及整個系統(tǒng)“無序->臨界點->有序 ”的演化。

以化學為例，濃度就是溶液里的序參量，物質(zhì)濃度達到一定程度，其溶液屬性發(fā)生改變；以社會學為例，選舉“投票”就是其中的序參量，影響政黨群體的行為和思維；而在企業(yè)管理中，文化包括價值觀即起到序參量的角色作用，引導系統(tǒng)從無序到有序發(fā)展。客戶導向也可以成為組織里面的一個序參量，成為組織人員齊心協(xié)力去做的動力，進而影響各個部分更加有序高效地協(xié)同運轉(zhuǎn)，創(chuàng)造更多的客戶價值。

“戰(zhàn)略協(xié)同”就是基于系統(tǒng)方法論的卓越管理體系，通過有形和無形之手，發(fā)揮關鍵序參量作用，引導組織成員逐漸形成一致的思維和行為方式，縱向上下配稱、橫向相互加強，1+1>2地行動和發(fā)展。在當前時代背景下，戰(zhàn)略協(xié)同能力是一個組織的核心能力。

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戰(zhàn)略協(xié)同的產(chǎn)生

數(shù)字化與VUCA疊加的時代有三大特點：一是事物發(fā)展的變化頻率和幅度劇增；

二是關于人和智能的假設發(fā)生變化。繼當代著名管理心理學家雪恩提出的與管理有關的人性假設的四種新分類，即“經(jīng)濟人”“社會人”“自我實現(xiàn)人”和“復雜人”的假設，逐漸出現(xiàn)了新的“數(shù)字人”假設，數(shù)字賦能后，人的選擇權(quán)大大增加，不再被單一的經(jīng)濟行為所束縛。技術(shù)的變化將人和智能的角色大大改寫；

三是組織面對超復雜的社會系統(tǒng)。在錢學森關于系統(tǒng)的定義里，組織作為企業(yè)的子系統(tǒng)，其本身就已經(jīng)是個復雜系統(tǒng)了。所以數(shù)字化與VUCA時代對組織完成任務的能力就有了更高要求，具體體現(xiàn)在對其敏捷性和準確性的要求，即應對變化和擾動的響應能力；對處理和新生代員工關系的要求；對目標完成的整體效率、效果和效能的要求。

以傳統(tǒng)體系和方式管理的企業(yè)內(nèi)部往往存在許多“孤島”，包括信息孤島、目標孤島、戰(zhàn)略孤島和行動孤島等等，例如各個部門之間信息存在屏蔽的現(xiàn)象、各個部門聚焦于各自的KPI指標各行其事，各個部門相互之間戰(zhàn)略和行動相互不對齊、向上不配稱等等。

如此這般形成的組織整體能力必定不能在“要快、要準地應對復雜”時代里可持續(xù)發(fā)展。

在這樣的內(nèi)外背景下，戰(zhàn)略協(xié)同應運而生。以系統(tǒng)工程的方法來解決上述問題， 戰(zhàn)略協(xié)同保障組織縱向上下配稱、橫向相互加強，各子系統(tǒng)從“孤島”狀態(tài)轉(zhuǎn)向自組織結(jié)構(gòu)化地協(xié)同有序運行，實現(xiàn)整體效率最大化。

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戰(zhàn)略協(xié)同的建設

那么如何做好戰(zhàn)略協(xié)同建設？拿破侖有句話，“管理是帶著絲絨手套的鐵手”，絲絨手套摸著很舒服，但脫掉后又冰冷堅硬。它的含義某種程度上類似現(xiàn)代管理實踐中“制度與文化并重” “既關心生產(chǎn)又關心人”的理念，也可以看作在管理實踐中要同時注重“有形之手和無形之手”，有形之手即是制度體系，無形之手即是文化包括價值觀。

戰(zhàn)略協(xié)同的建設就需要在管理中將“有形之手”和“無形之手”兩手抓，在領導力作用下，引領個體團隊、組織和價值網(wǎng)絡產(chǎn)生1+1>2的協(xié)同效益。

有形之手方面，縱向三對配稱問題決定了戰(zhàn)略能否落地。三對問題分別為目標和戰(zhàn)略與外部需求的配稱問題；資源能力與目標和戰(zhàn)略的配稱問題；企業(yè)行動與目標和戰(zhàn)略的配稱問題。

配稱問題之一表現(xiàn)在，不少企業(yè)往往誤將希望作為目標和戰(zhàn)略。中國擁有數(shù)量極其龐大的產(chǎn)業(yè)和企業(yè)，不可能每個企業(yè)都要設立目標在其領域內(nèi)做到數(shù)一數(shù)二，而不少企業(yè)存在的情況就是盲目學習西方標桿企業(yè)的“數(shù)一數(shù)二”邏輯，忽略內(nèi)外部綜合情境，不切實際的地設立企業(yè)目標和戰(zhàn)略；

配稱問題之二表現(xiàn)在，企業(yè)不顧自己的資源和能力，試圖不斷做加法，誤將努力當做能力；

配稱問題三則表現(xiàn)在，企業(yè)內(nèi)部各級的行動是否與目標和戰(zhàn)略對齊同步。據(jù)蘭德公司的統(tǒng)計，在全球破產(chǎn)企業(yè)排行前1000強的企業(yè)中，有超過85%的公司破產(chǎn)是由于戰(zhàn)略及執(zhí)行的問題，主要體現(xiàn)在三對配稱問題，它們直接影響了企業(yè)能否走得長遠。

無形之手方面，企業(yè)需要打造積極正能量的企業(yè)文化，作為建設戰(zhàn)略協(xié)同的序參量。組織文化是社會文化的反應，并根植于社會文化之中。文化體現(xiàn)了群體共性的價值觀、思維和行為。同樣，群體中個體共性的思維和行為也是組織文化的外延。霍桑實驗提出人是“社會人”的假設，實驗揭示了組織氛圍和隱性規(guī)范對成員的行為和情緒起到重要作用。

那么如何打造協(xié)同文化氛圍？一些企業(yè)將文化口號掛在墻上，而管理人員實際做事的行為方式卻與宣揚的協(xié)同價值觀及組織戰(zhàn)略不一致，形成文化“兩張皮”現(xiàn)象，這種現(xiàn)象久而久之將更進一步地形成“不誠信”的文化。所以協(xié)同文化的打造既需要制度保障協(xié)同行為的塑造、也需要管理團隊成員以身作則，以行為作為表率。

中國在過去三十年時間里，逐步發(fā)展成為世界三大制造中心之一，邁步在“做大”到“做強”的路上，同時至今我們?nèi)悦媾R許多現(xiàn)代核心技術(shù)被 “卡脖子”的窘境。VUCA時代與數(shù)字化的疊加對當代中國企業(yè)來說，是挑戰(zhàn)，更是機遇。只有在戰(zhàn)略層面確定方向，協(xié)同經(jīng)營，理性決策，避免“孤島式”作業(yè)，才能可持續(xù)做強做大，協(xié)同助力中國產(chǎn)業(yè)在全球彎道超車。