營銷四大內(nèi)耗難題，你也一定有痛感

近年來，宏觀經(jīng)濟(jì)形勢與市場背景都在持續(xù)、深刻地發(fā)生變化。

過去“一招先，吃遍天”的營銷時代，已經(jīng)結(jié)束。唯有抓住營銷的根本，也就是從營銷組織上發(fā)力，方可較為從容地面對未來變化多端的外部環(huán)境。因此，建立一個高效的有機(jī)性營銷組織和一套規(guī)范、科學(xué)的現(xiàn)代營銷管理體系，不僅是需要，而且已變得十分迫切。例如：

華為公司自上世紀(jì)九十年代中后期以來，業(yè)績年年突破，2016年銷售額達(dá)5200多億元人民幣。這其中，華為營銷體系功不可沒，營銷人員在相互協(xié)同與配合方面的效率之高讓客戶驚嘆，讓競爭對手吃驚。標(biāo)準(zhǔn)與近標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，華為從簽合同到實際供貨可在四天內(nèi)；非標(biāo)產(chǎn)品供貨可比競爭對手短一半時間。這種效率背后依靠的就是現(xiàn)代營銷組織與體系的力量。

營銷四大內(nèi)耗難題

一管就死，一放就亂

營銷組織的管控模式，實質(zhì)上主要體現(xiàn)為營銷總部與駐外分支機(jī)構(gòu)的集權(quán)與分權(quán)，即對管理與被管理的“度”的把握。它們之間是表里關(guān)系，是大腦與四肢的關(guān)系，也可以形象地比喻為“父子”或“母子”關(guān)系。一旦管控的“度”拿捏不當(dāng)，必然造成失效局面。常見現(xiàn)象有：

一管就死：中央虛榮，地方虛假

形式化與官僚化嚴(yán)重，營銷體系難以應(yīng)對外部動態(tài)競爭的要求。

形式主義。例如，每年年底，企業(yè)開始做明年的營銷規(guī)劃，很多經(jīng)理都會洋洋灑灑寫了幾頁紙交上去。但在實際工作中，計劃趕不上變化，計劃和執(zhí)行兩張皮。經(jīng)理們把營銷計劃當(dāng)成了家庭作業(yè)，應(yīng)付上級。這就是典型的形式主義。

官僚主義。由于營銷管理是極具挑戰(zhàn)性的管理，所以企業(yè)在營銷管理上往往較為謹(jǐn)慎，強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一性，強(qiáng)調(diào)集權(quán)性，權(quán)力收的較緊。例如，前線終端的一個促銷活動報上來，要經(jīng)過管控職能部門的層層審批，品牌經(jīng)理或者市場經(jīng)理為了體現(xiàn)自身價值，往往“反復(fù)考量”：VI是否標(biāo)準(zhǔn)？預(yù)算是否合理？主題詞是否準(zhǔn)確？等主管經(jīng)理批完了，把物料發(fā)到終端時，仗已經(jīng)打完了，市場份額已被競爭對手搶光了。這種現(xiàn)象時有發(fā)生。

所以，當(dāng)一個企業(yè)集權(quán)的時候，把權(quán)利從區(qū)域集中收上來，總部管理的責(zé)任心與專業(yè)水準(zhǔn)如果較低，一線的機(jī)會將會損失殆盡，下面的人也會被“捆住手腳”。

一放就亂：四肢發(fā)達(dá)，大腦低能

營銷組織內(nèi)“強(qiáng)人化”與“軍閥化”嚴(yán)重，營銷體系難以滿足整體營銷的要求。

有些老板采取簡單的以包代管，類似于內(nèi)部經(jīng)銷商的方式。只求完成定額銷售收入，過度放任財權(quán)、人事權(quán)與經(jīng)營權(quán)，這樣容易出現(xiàn)所謂的“封疆大吏把持一方，挾市場以令老板”的狀況。

例如，一家5個億飲料類大企業(yè)中有37個地區(qū)分公司，個個都是老板，各自為戰(zhàn)。這樣的運(yùn)作模式導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展多年停滯不前，出現(xiàn)運(yùn)作的臨界規(guī)模，公司實際上變成了大型的“個體戶集中營”。

總部、市場部職能缺位、錯位

在營銷體系中，整體營銷職能是由各專業(yè)職能所構(gòu)成的，其中“市場部的策劃職能”與“總部對各分支機(jī)構(gòu)的管理職能”最為重要。

市場部的職能缺位與錯位。許多企業(yè)往往對市場部重視不夠，市場部經(jīng)理缺乏豐富的市場一線經(jīng)驗，雖然可能具備較高的學(xué)歷與優(yōu)勢專業(yè)，但他們主要側(cè)重于文案編寫，喜歡紙上談兵，導(dǎo)致總體策略和制定的方案與企業(yè)的現(xiàn)實存在差距。

同時，市場部在硬件配置上往往“缺糧少草”、“捉襟見肘”，人員選擇上又“老弱病殘”或“婦人孺子”。這就使得一線營銷得不到有效的、統(tǒng)一的策略引導(dǎo)，各區(qū)域市場往往各自為戰(zhàn)，自我發(fā)揮，市場部形同虛設(shè)，造成市場部職能的缺位。

還有一些企業(yè)將市場部的工作，僅僅列為制定促銷方案、印刷宣傳冊，或參加展會等等，形成市場部的職能錯位。

總部職能的缺位與錯位。對分支機(jī)構(gòu)來說，營銷總部應(yīng)具備三大功能：管理督查、專業(yè)指導(dǎo)、服務(wù)支持。營銷總部就好像是人體的大腦系統(tǒng)與心臟系統(tǒng)，對營銷體系的運(yùn)作至關(guān)重要。

某些企業(yè)，營銷總部雖然在名義上管理著各地的代理商、經(jīng)銷商，但其總部在部門與職能的設(shè)計上，往往功能不全，無法實現(xiàn)對各區(qū)域營銷平臺的策略引導(dǎo)、流程監(jiān)督、技術(shù)支持、資金管理、人力資源規(guī)劃等多項綜合性的管理、指導(dǎo)與服務(wù)，從而造成總部功能的缺位。

而部分企業(yè)又表現(xiàn)為另外一種恰恰相反現(xiàn)實情況，即營銷總部的機(jī)構(gòu)與崗位設(shè)置復(fù)雜，機(jī)構(gòu)臃腫，人員專業(yè)資歷與經(jīng)驗較淺，要么側(cè)重于簡單的輔助性服務(wù)的功能，要么僅側(cè)重于業(yè)務(wù)流程的權(quán)力把控，結(jié)果最終造成總部重要功能的錯位。

部門之間難協(xié)同

企業(yè)作為一個整體，其研、產(chǎn)、銷與人、財、物等六大系統(tǒng)是密切相關(guān)的。營銷系統(tǒng)的最終業(yè)績是要靠由六大系統(tǒng)相互作用與相互協(xié)同來創(chuàng)造的，可謂“協(xié)同出效益”。

但現(xiàn)實往往并非如此，很多企業(yè)內(nèi)部各體系間矛盾、沖突重重，導(dǎo)致“1+1<2”的現(xiàn)象隨時可見。

“產(chǎn)銷矛盾”與“研銷矛盾”。研發(fā)、生產(chǎn)與營銷這三個體系，既密切相關(guān)，又相互獨(dú)立與制約，兩兩之間都是矛盾的統(tǒng)一體。

1. 營銷體系：是一個開放、動態(tài)與競爭的“人間世界”，強(qiáng)調(diào)的是“變化”和“快速應(yīng)對”；

2. 研發(fā)體系：是一個技術(shù)、邏輯與規(guī)律的“自然世界”，面對的是圖紙、計算機(jī)及各類技術(shù)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)調(diào)的是“精準(zhǔn)”與“規(guī)范”；

3. 生產(chǎn)體系：介于“自然”與“人間”兩者之間，源于計劃，但要面對動蕩的市場，強(qiáng)調(diào)的是“成本”、“質(zhì)量”與“交期”。

因此，在信息不對稱的情況下，三大體系的沖突將是一種常態(tài)。新品研發(fā)的超前或滯后、生產(chǎn)的積貨、斷貨與缺貨，將給企業(yè)造成損失，同時也喪失了市場機(jī)會。

“財銷矛盾”與“人銷矛盾”。營銷體系與財務(wù)體系仿佛存在著天然的矛盾。營銷往往以感性與情感為先導(dǎo)，以客戶利益為重，以信任、付出與創(chuàng)造業(yè)績?yōu)橹骶€；而財務(wù)往往以理性與原則為先導(dǎo)，以本企業(yè)利益為重，以懷疑與規(guī)避風(fēng)險為主線。從財務(wù)自身的角度看，做事最好零風(fēng)險；但對營銷人員來說總是業(yè)績?yōu)橹兀麄兊目陬^禪是“富貴險中求”，而風(fēng)險意識相對較淺。因此，圍繞著訂單的風(fēng)險與收益，營銷與財務(wù)往往會展開“拉鋸戰(zhàn)”，有時還不得不“對簿公堂”，最終打到老板處。

同樣，營銷與人事部的關(guān)系，也常常走進(jìn)困局。營銷追求的是效率，喜歡“生孩子”（招聘）；而人事講究的是政策、原則與流程，更像是“養(yǎng)孩子”（培訓(xùn)、管理），分歧也就不少見了，雙方經(jīng)常陷入僵局。

老業(yè)務(wù)員吃老本，新業(yè)務(wù)員成長慢

企業(yè)規(guī)模較小時，營銷隊伍靠3-5個能人就可支撐業(yè)績。但隨著規(guī)模的增長，單靠少量幾個“英雄”難以維系，但此時的營銷隊伍常常表現(xiàn)為：

1.  “老業(yè)務(wù)員”不思進(jìn)取，停滯不前，長期霸占著優(yōu)質(zhì)的、有潛力的市場，業(yè)績平平，沖勁不足；

2. “新業(yè)務(wù)員”成長緩慢，經(jīng)驗缺乏，心智不穩(wěn)，流失嚴(yán)重，難以經(jīng)受市場磨礪，一遇硬仗潰不成軍。

先找原因，再想辦法

企業(yè)營銷體系產(chǎn)生上述各種問題，表現(xiàn)多樣，原因復(fù)雜。既有國家政策等宏觀層面的因素，也有行業(yè)發(fā)展等中觀層面的因素，亦有企業(yè)自身微觀層面的因素；既有外部市場因素，又有企業(yè)內(nèi)部管理因素。

宏觀層：發(fā)展猛，區(qū)差大，生態(tài)滯后

首先，我國經(jīng)濟(jì)的整體發(fā)展速度迅猛。

近三十年以來，中國快速崛起，在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域取得了世人矚目的成就。在轉(zhuǎn)型的大背景下，在持續(xù)成熟過程中，最終導(dǎo)致政府政策與機(jī)制滯后，法律、市場、金融、行政管理等多方面不夠規(guī)范，企業(yè)面臨著一系列“具有中國特色”的政策、經(jīng)濟(jì)、文化方面的障礙。

從產(chǎn)業(yè)政策影響來說，政府資源集中型特色明顯。國有經(jīng)濟(jì)的占比過高，計劃經(jīng)濟(jì)的烙印仍突出。同時，相對于歐美國家來說，我國企業(yè)的歷史短，抗風(fēng)險能力弱，極易受國家產(chǎn)業(yè)政策的影響，充滿著極大的不確定性。

其次，幅員遼闊，區(qū)域差別大。

我國的市場跨度區(qū)域大，市場密度從東南向西北依次呈梯度遞減，城鄉(xiāng)差別、文化與亞文化差異、需求與消費(fèi)差異均較大。這就給企業(yè)營銷的布局規(guī)劃、模式探索、組織設(shè)計帶來了難度，對營銷體系的建設(shè)增加了復(fù)雜程度。

以重型卡車行業(yè)的銷售為例，在新疆一個省區(qū)，南北疆各地客戶對車輛需求的區(qū)分就很大：

1. 新疆北屯區(qū)域要建新城，對攪拌車的需求大；

2. 新疆伊犁、哈密、拜城等區(qū)域有煤田，對自卸車的需求大；

3. 庫車區(qū)域有油田，對油罐車的需求大，用戶以散戶為主；

4. 新疆中石油、中石化等大企業(yè)基本由總部統(tǒng)一向重卡廠家直接采購，不經(jīng)過區(qū)域經(jīng)銷商。

又如，國家教育政策滯后導(dǎo)致了教育領(lǐng)域的“供需錯位”。

在我國教育領(lǐng)域經(jīng)過十年來的大學(xué)擴(kuò)招后，培養(yǎng)出的大學(xué)生、研究生數(shù)量急劇龐大，造成了大量“畢業(yè)即失業(yè)”的尷尬現(xiàn)象。不少本科畢業(yè)生只能選擇繼續(xù)考研攻博，結(jié)果產(chǎn)生了一大堆“剩男剩女”。而制造企業(yè)所需的職業(yè)技術(shù)人才培養(yǎng)，即有學(xué)歷、有專業(yè)的藍(lán)領(lǐng)技術(shù)工人，卻滿足不了企業(yè)需求。因此，造成本科生的工資與價值不如一個好鉗工的現(xiàn)象比比皆是。這種情況，集中地凸現(xiàn)了我國宏觀政策與現(xiàn)實脫節(jié)的問題。

行業(yè)層：方式老，層次低，競爭激烈

首先，行業(yè)內(nèi)部的競爭激烈，方式傳統(tǒng)。

從行業(yè)因素影響來說，當(dāng)前除了由國有企業(yè)壟斷的公益性企業(yè)外，大到如房地產(chǎn)之類的國家與各級政府的支柱行業(yè)，小到一個日用品的細(xì)分行業(yè)，競爭的方式都較為簡單、同質(zhì)化，而競爭的激烈程度往往超乎人們的想象。表現(xiàn)為：

1. 投機(jī)僥幸導(dǎo)向：過度依賴概念創(chuàng)意、推廣方案策劃，抱有僥幸心理，夢想一夜暴富，運(yùn)作主要表現(xiàn)在策略、概念的操作方面；

2. 成本血拼導(dǎo)向：單純的拼價格、拼資源，最后導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量整體下降、盈利下降，無力進(jìn)行長期的研發(fā)投入與人力資源的投入，眾多行業(yè)處于微利的艱難經(jīng)營狀態(tài)中；

3. 戰(zhàn)術(shù)模仿導(dǎo)向：由于產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，競爭方式簡單雷同，行業(yè)中的競爭性企業(yè)往往僅僅停留在戰(zhàn)術(shù)性競爭的簡易模式，難以從更高與更深的層面進(jìn)行戰(zhàn)略與組織層面的創(chuàng)新與革命。行業(yè)內(nèi)的競爭模式也多停留在簡單的復(fù)制、模仿、抄襲，在市場上短兵相接，上演了一場場你死我活的肉搏戰(zhàn)。

其次，行業(yè)結(jié)構(gòu)存在著不合理性。從整體結(jié)構(gòu)來看，國內(nèi)很多行業(yè)結(jié)構(gòu)不夠合理：

1. 技術(shù)低端、規(guī)模中小型的企業(yè)競爭過度激烈；

2.  技術(shù)高端、規(guī)模大型的企業(yè)競爭則似乎不夠充分；

3. 中型規(guī)模的企業(yè)發(fā)展速度較慢，阻礙了行業(yè)的演進(jìn)速度。

微觀層：老板少，經(jīng)理青，周期失調(diào)

發(fā)展早期，企業(yè)的經(jīng)營與管理相對簡單，創(chuàng)業(yè)者往往就是管理者。但隨著企業(yè)的成長與規(guī)模的擴(kuò)大，老板與管理者的角色不得不逐步分離。這時候，老板需要調(diào)整心態(tài)與角色，經(jīng)理人也需要正確定位，但在實踐中，這個過程往往是艱難的、焦灼的與漫長的。許多企業(yè)到了不得已的情況下，才逐漸分離開來。這反映了在一個時期內(nèi)，老板的不成熟，經(jīng)理人的不成熟，企業(yè)的不成熟，實際上是中國市場經(jīng)濟(jì)生態(tài)的階段性不成熟。

目前，我國還沒有形成規(guī)范的職業(yè)經(jīng)理階層，經(jīng)理人面臨著“成長的煩惱”。企業(yè)粗放的經(jīng)營造成某些運(yùn)作上不規(guī)范，甚至違規(guī)違法現(xiàn)象時有發(fā)生。對于營銷體系來講，企業(yè)的成熟與經(jīng)理人的成長是同步的。

營銷干部的培養(yǎng)是長周期、高成本和高難度。“一將功成萬骨枯”，即一位優(yōu)秀經(jīng)理的成長是一個艱苦的試錯過程，是企業(yè)以幾十萬，甚至上百萬、上千萬的代價換來的。而干部隊伍的周期性流失，已成為中小企業(yè)的成長瓶頸，也成了營銷體系與營銷組織難以跨越的一條“又深又寬又黑”的“鴻溝”。

而經(jīng)理人成長的路徑就是一個不斷試錯的過程，錯誤的質(zhì)與量都犯到位了，這位大區(qū)經(jīng)理也就差不多成熟了。如果這個大區(qū)的銷量是3個億，4個點(diǎn)的營銷費(fèi)用就是1200萬。假如這位大區(qū)經(jīng)理一年做10件事情，做對9件，做錯一件，那做錯這件事情的成本很可能就是60--120萬，除此以外的時間成本與機(jī)會成本還沒考慮進(jìn)來。 

中國企業(yè)的選擇：有機(jī)性營銷組織

中國是一個市場大國，又是一個產(chǎn)業(yè)大國，在世界產(chǎn)業(yè)史上，從來還沒有一個象中國這么大的國家能夠在在這么短的時間里快速崛起。所以，我們面對的現(xiàn)實問題是前所未有的。尤其是2008年爆發(fā)全球性金融危機(jī)以來，整個世界范圍內(nèi)的市場充滿著復(fù)雜性與動蕩性。

在此情勢下，我們既不能簡單模仿國外的成熟模式，也不能沿用過去傳統(tǒng)經(jīng)驗，唯有立足于現(xiàn)實抓住營銷的根本，從營銷體系與組織建設(shè)上發(fā)力，才是我們突破現(xiàn)實的有效途徑。

“有機(jī)性營銷組織”就是我們在長期本土企業(yè)實踐的基礎(chǔ)上經(jīng)過多次證明十分有效的一種企業(yè)營銷問題的系統(tǒng)化解決方案。

“人體反應(yīng)”帶來的營銷啟示

一位老師正在講課，突然窗戶開了，一陣寒風(fēng)吹來。老師的第一個動作是“打寒顫”，這是生物體自然的“條件反射“；第二個動作是穿上大衣繼續(xù)講課，這個動作是通過大腦計劃的，即生物體邏輯思考的結(jié)果，是“非條件反射”。

假如一：一陣寒風(fēng)吹來，老師打了寒顫并堅持講課，不找衣服穿，即沒有戰(zhàn)略性的系統(tǒng)安排，結(jié)果是抖著抖著就凍僵了；

假如二：一陣寒風(fēng)吹來，老師不會打抖，只是去找衣服穿，等把大衣找來了，老師也已經(jīng)感冒了。

國內(nèi)的企業(yè)大部分屬于第一種，只會應(yīng)急式的短期“打寒顫”，缺乏戰(zhàn)略性的系統(tǒng)安排；國外的跨國企業(yè)往往屬于第二種，只會“按規(guī)定辦事”、“非條件反射”，層層上報，按照程序找衣服穿，不會立刻應(yīng)急打個寒顫。等衣服找到了，人也已經(jīng)感冒了。

條件反射與非條件反射是對立統(tǒng)一的，條件反射側(cè)重于短期與應(yīng)急，是非計劃性的；而非條件反射側(cè)重于長期與規(guī)范，是計劃性的。如果能將兩者優(yōu)勢辯證地、有機(jī)地結(jié)合起來，就可使機(jī)體更有效地適應(yīng)環(huán)境，持續(xù)生存與發(fā)展。

中國企業(yè)的選擇：有機(jī)性營銷組織

通過上述案例的啟發(fā)，我們要設(shè)計的營銷組織與體系應(yīng)是“既會打寒顫，又會找衣服穿”的中間模式。

很多中國企業(yè)白手起家，可憑借的資源很少，唯一優(yōu)勢是對中國市場機(jī)會的理解與把握，“應(yīng)變”是其能力、實力的放大器。機(jī)會導(dǎo)向是短期的、應(yīng)急的自然反應(yīng)，其優(yōu)點(diǎn)是會打抖，缺點(diǎn)是只會打抖，不會找衣服穿，最終容易“凍僵”。

相反，大型跨國公司始終認(rèn)為品牌、技術(shù)才是最重要的，各區(qū)各部總是按照“總部節(jié)拍”起舞，不了解“中國節(jié)拍”。

例如，日本企業(yè)盡管在中國市場“捷足先登”，但一直念念不忘其所謂的“雁鄰陣形”，總希望與中國保持10-20年以上的技術(shù)差距。結(jié)果，這種“總部節(jié)拍”致使大部分日資企業(yè)，只會“找衣服”，最終失掉了與中國起舞的戰(zhàn)略機(jī)遇期。

為了規(guī)避上述兩種模式的偏差，“有機(jī)性營銷組織”是中國企業(yè)的未來選擇。

“有機(jī)性”強(qiáng)調(diào)的是生物體對外界環(huán)境變化的“條件反射”與“非條件反射”的有機(jī)結(jié)合。“有機(jī)性營銷組織”是指這樣一種組織：

1. 它既有適應(yīng)中國獨(dú)特的社會文化背景的理念，通過靈活應(yīng)變與創(chuàng)新，具備及時捕捉與適應(yīng)新市場、新機(jī)會的能力；

2. 又有遵循現(xiàn)代企業(yè)管理理念，有計劃地構(gòu)建一種機(jī)制，具備先進(jìn)的規(guī)模化企業(yè)運(yùn)作與經(jīng)營的能力。

這種組織既能適應(yīng)市場競爭的現(xiàn)實與背景，又能結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)組織、經(jīng)營方式。