招聘誰說了算?

企業宏觀的用人標準

很多企業在指定用人標準的時候,設置了很高的門檻,甚至是和工作完全無關的要求,比如在學歷、工作經歷、身高等方面做了嚴格的要求,涉嫌就業歧視不說,也很可能將合適的人才拒之門外。

那么,到底企業的用人標準應該如何確定才算合適呢?

我們先來談談管理學上的“米格25效應

“米格-25效應”釋義：

蘇聯研制生產的米格-25噴氣式戰斗機,以其優越的性能而廣受世界各國青睞,然而,眾多飛機制造專家卻驚奇地發現:米格-25戰斗機所使用的許多零部件與美國同時期戰斗機相比要落后得多,而其整體作戰性能卻能超過美國等其他國家同期生產的戰斗機。造成這種現象的原因是,米格公司在設計時從整體考慮,對各零部件進行了更為協調的組合設計,使該機諸多方面反超美機而成為當時世界一流這一因組合協調而產生的意想不到的效果,被稱為“米格-25效應”。

從米格—25效應中,我們不難得到這樣的啟發:企業在招聘選才時,未必非要聘用那些最優秀的人才,而應該把關注的焦點放在如何將招聘進來的人員通過系統的整合,發揮更大的團隊整體效能。

換一個角度來看,如果招聘最優秀的人才,毫無疑問,需要付出最高的人工成本,而且最優秀的人才往往在團隊管理中有更大的難度(他們一般都有較強烈的自我認知與行事風格,不大容易為團隊而妥協)。也許正是因為這些原因,松下幸之助先生說:我們企業用人,要高度關注“70分的人才”。

最合適的企業用人標準不能搞人才“高消費”,凡是能為公司做出貢獻、創造價值的人都可以視為“人才”。

企業宏觀的用人標準,一般是針對所有崗位的全體員工而訂立的通用標準,比如“責任心”、“結果導向”、“積極主動”等。這些標準是企業各個崗位在招聘選才中首先要考慮的,而更加具體的與企業各崗位相關的任職條件,我們視為是崗位任職的微觀標準。

各崗位任職的6維度考察

企業用人的微觀標準,是招聘選才中考察得更多的內容。任何一個企業對任何一個崗位,無論用哪種方式招聘,在確定任職標準時,考察要素不外乎涵蓋以下幾個維度：

Knowledge:專業知識,包括學歷、專業、技術資格;

Skill:.專業技能,特別是指具體的、實際操作的能力;

Ability/Achievement:綜合素質與能力,特別是指抽象的能力,以及工作經驗;

Personality:個性特質,包括自我定位和性格特點;

Motivation:求職動機,包括離職應聘原因和職業目標;

value:價值觀,包括個人價值觀及對企業文化的認同度。

在上述6個考察維度中,有一些維度的因素容易考察、容易量化(K、S),而另外一些因素則很難量化(A、P、M、V),而考察的真正重點應該是那些不易衡量的、看不見的因素,這些因素更深刻地影響著一個人的行為結果,即工作績效。

近年來,基于勝任素質模型的招聘選拔技術越來越受到關注,這里面涉及勝任能力素質的分析與界定,其本質與前述的6個維度沒有差異

“崗位勝任素質的冰山模型”釋義:

美國心理學家戴維麥克萊蘭( David c. McClelland)于1973年提出了一個著名的勝任素質模型,后來有專家用一座形象的冰山來代表其內涵.后稱能力素質的冰山模型”———就是將人員個體素質的不同要素劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。

其中,“冰山以上部分”包括基本知識和基本技能,是外在表現是容易了解與測量的部分,相對而言也比較容易通過培訓來提高

而“冰山以下部分”包括社會角色、自我認知等,是人內在的、難以測量的部分。它們不太容易通過外界的影響而改變,但卻對人的行為起著關鍵性的作用

一座冰山,其主體部分是在水面之下。所以,在招聘考察應聘者時,也應該把主要的焦點放在冰山看不見的部分。然而在實際招聘工作中,普遍存在一個誤區,那就是把考察的焦點放在了對專業知識(K)和專業技能與經驗(S)的考察上,大大弱化了對冰山水面以下部分如綜合素質與能力(A)的深度考察。這樣做的結果往往是所招聘選擇的人員在專業技能與經驗上有所保障,但是發展潛力卻不理想。這就不難理解,為什么多數世界500強企業在招聘選才時,最看重的能力素質是綜合素質和能力(A)。

那么,應該如何來確定一個崗位的考察維度及其具體因素呢?主要是用職位分析的方法。作為人力資源管理的基礎性工作,職位分析主要包含了職位描述與職位規范兩個部分的內容。而職位描述主要界定一個崗位應當承擔的全部職責任務,以及完成毎一項任務必須達到的工作標準;職位規范又稱之為任職資格條件,就是要確定上崗者必須具備的各項條件。在確定這些任職條件時,一方面要針對公司對該崗位的功能定位以及工作實踐中的職責情況來分析,同時,還要參照同行相應崗位的任職要求。值得注意的一個關鍵點是:在界定某崗位的任職條件時,切記不能拘泥于現在任職該崗位的人員的具體情況,而是要列舉順利完成此崗位全部職責所應該具備的能力與素質。也就是說,確定任職條件時,要“對崗不對人”。職位分析最終的結果,就是形成一份職位說明書,以此作為企業招聘選才的重要依據。

對一個企業來講，招聘的標準既不是簡單地由人力資源部門來做，也不能只由用人部門來確定，而是應該根據公司各個職位的職位說明書中職位規范的要求來確定。職位分析工作，一般由人力資源部與部門經理共同來完成。