管理人員的招聘技巧

管理人員的能力素質(zhì)要求,在招聘管理人員時(shí)需要找到對(duì)應(yīng)的、最有效的招聘考察方法。從大的方面來講,可以采取企業(yè)內(nèi)部招聘與外部獵頭相結(jié)合的方法,特別是對(duì)于企業(yè)的高管層,采用獵頭模式往往可以更有效。因?yàn)楦吖軐拥恼衅赴霃酱?候選人的來源廣泛,企業(yè)內(nèi)部很難在較小的地域范圍內(nèi)找到理想的人選。因此,使用獵頭可以擴(kuò)大候選人的篩選面。更為重要的是,專業(yè)獵頭公司在招聘測(cè)評(píng)方面有獨(dú)到的優(yōu)勢(shì)與經(jīng)驗(yàn),總體上可以保證招聘人員的素質(zhì)更高。此外,外包給獵頭公司進(jìn)行高管層的招聘往往比企業(yè)自己招聘有更高的效率,能盡快保證目標(biāo)人員到崗,有利于公司工作的順利開展。

多數(shù)情況下,企業(yè)都是由自身來組織對(duì)各級(jí)管理人員的招聘。不同層級(jí)管理人員所需的能力素質(zhì)存在差異性,因此需要用對(duì)應(yīng)的方法來考察不同層級(jí)的管理人員,以確保錄用人員的質(zhì)量。

不同層級(jí)管理者的考察方法

結(jié)構(gòu)化面試:為了使招聘工作的質(zhì)量有所保證,建議制訂一個(gè)周密的工作計(jì)劃。事先要對(duì)所有參與人進(jìn)行認(rèn)真的培訓(xùn),設(shè)計(jì)好結(jié)構(gòu)化面試的題目及其評(píng)分要點(diǎn),還要事先做好明確的面試分工。

評(píng)價(jià)中心技術(shù)、公文筐處理與角色扮演(情境模擬):嚴(yán)格地說,評(píng)價(jià)中心技術(shù)是多種方法的集合體,并不是一個(gè)具體的考察方法。鑒于這些方法、模式具有較強(qiáng)的專業(yè)性,因此在招聘工作之前要做好充分的準(zhǔn)備,必要的時(shí)候,可以請(qǐng)外部的專家進(jìn)行協(xié)助。

性向測(cè)試:對(duì)于管理人員的招聘,通常我們會(huì)借助專業(yè)的性向測(cè)評(píng)工具來做輔助性的判斷。國內(nèi)外有很多的測(cè)評(píng)工具可供選擇。

本人所用的主要是PDP系統(tǒng),該系統(tǒng)還可以事先建立一個(gè)量化的管理崗位勝任素質(zhì)模型,其主要流程是:組成一個(gè)專門的小組(由HR專業(yè)人員、外部專家、企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層、崗位優(yōu)秀任職者代表等組成),通過詳盡分析目標(biāo)崗位的職責(zé),梳理所需要的任職資格條件,然后小組成員每人填寫一份標(biāo)準(zhǔn)化JDA(崗位任職條件分析)問卷,輸入計(jì)算機(jī)系統(tǒng),各自得出一張任職圖譜,然后PDP系統(tǒng)通過自動(dòng)整合小組所有成員的圖譜,最終形成一份能夠代表小組綜合意見的崗位能力素質(zhì)模型。

成功領(lǐng)導(dǎo)者的PDP測(cè)評(píng)特質(zhì)

PDP系統(tǒng)通過連續(xù)26年對(duì)全球各地的企業(yè)負(fù)責(zé)人測(cè)評(píng)調(diào)查的統(tǒng)計(jì),得到一個(gè)普遍的結(jié)論:

1.老虎型——代表對(duì)目標(biāo)的欲望、對(duì)別人的要求、能力的象征、不怕挑戰(zhàn)的精神;

2.孔雀型——代表表明愿景、樂于溝通分享、發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)魅力、有同理心

3.自信心平均400分

4.感覺型的決策模式;

5.工作模式:以T類推動(dòng)型為擅長,TSA的排列距離150分-250分

6.抗壓力平均為450分

7特質(zhì)組合以常模為準(zhǔn)2個(gè)在上2個(gè)在下

8.成功的人個(gè)性特質(zhì)需占50%,另外學(xué)歷、經(jīng)歷占50%。

鑒于我們前面談到情商對(duì)于管理人員的任職表現(xiàn)非常重要,因此,接下來,我們探討一下情商的測(cè)評(píng)方法。

我們完全可以根據(jù)EQ所涵蓋的5個(gè)維度分別進(jìn)行針對(duì)性的測(cè)評(píng)考察,然后進(jìn)行統(tǒng)合,從而可以更加精準(zhǔn)地知悉候選人的情商水平。

背景調(diào)查:對(duì)于管理人員的招聘特別是對(duì)于中高層管理人員的招聘定要高度重視背景調(diào)查工作。因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部的招聘測(cè)評(píng)工作,始終存在信度與效度的局限性。導(dǎo)致這種局限性的主要原因之一,就是我們對(duì)于應(yīng)聘者的了解與把握,與其本人之間存在明顯的信息不對(duì)稱。如果所有的信息都來自于應(yīng)聘者本人,那就必定由于應(yīng)聘者有意屏蔽對(duì)其不利信息而導(dǎo)致考官判斷的偏頗,即所謂偏聽偏信。而背景調(diào)查則可以在一定程度上改善這一局面。

對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行背景調(diào)查,首先必須征得應(yīng)聘者的同意。可能的話,在面試考察前就要告訴應(yīng)聘者這一信息。這樣做的好處在于:尊重應(yīng)聘者與企業(yè)雙方的選擇權(quán),對(duì)于不愿意接受背景調(diào)查的應(yīng)聘者,企業(yè)有權(quán)利選擇中止面試與考察;而一旦應(yīng)聘者應(yīng)允對(duì)其進(jìn)行背景調(diào)查,那么在面試過程中,他們所提供的信息一般都會(huì)比較可靠,不會(huì)有太大的浮夸。

背景調(diào)查可以由企業(yè)自身來完成,也可以委托第三方來完成。

背景調(diào)查的對(duì)象數(shù)量,我們主要采用“3個(gè)層次、6個(gè)人次”的對(duì)象——尋找應(yīng)聘者此前工作中2個(gè)上級(jí)、2個(gè)同級(jí)與2個(gè)下級(jí)進(jìn)行調(diào)查。對(duì)于應(yīng)聘者原來工作過的單位,至少要調(diào)查一家。對(duì)于特別重要的企業(yè)高管,可能要對(duì)應(yīng)者進(jìn)行兩家以上原工作企業(yè)的調(diào)查。

背景調(diào)查要有固定的項(xiàng)目,主要是對(duì)應(yīng)聘者以往工作表現(xiàn)的調(diào)查,要出具相應(yīng)的調(diào)查報(bào)告,對(duì)應(yīng)聘者的可否錄用問題做出結(jié)論性的、明確的建議。