冉濤：用“五素質”甄別領軍人才

從2006年開始，華為在招聘面試中引入“領軍人才五素質”，對應聘者進行甄別?！拔逡亍卑ㄖ鲃有?、概念思維、影響力、成就導向和堅韌性，是一個人相對恒定的特質，由此可推測一個人適合做什么事、可以做成什么事。

　　冉濤曾是華為全球招聘負責人，曾作為2009年華為人力資源變革項目組組長，主導了華為全球招聘體系的設計，主持華為全球招聘共享中心、能力中心的建設。近日，他在一次分享活動中，以其新著《華為灰度管理法：成就華為的基本法則》為基礎，深入闡述了“領軍人才五要素”的定義及其在人才管理中的運用。

　　主動性 善于發現和創造新機會

　　主動性是指人在工作當中不惜投入更多的精力，善于發現和創造新的機會，預測可能發生的事情，提前采取行動，從而提高工作績效。

　　這種主動不只是簡單地積極行動，而是強調要有結果，要有預見性，而且這種預見性要產生好的結果。

　　主動性可以分成四個等級。

　　主動性零級的人不會自覺完成工作，需要他人的督促；不能提前計劃和思考問題，直到問題發生才意識到事情的嚴重性。

　　主動性一級的人不需要別人督促，只要分配的工作在他的工作范圍內，他就會自覺地投入時間去做。在深圳南山的科技園里，每天晚上10點之后還有很多大廈燈火通明，這種場景的出現是因為，企業選擇了一大批主動性一級以上的人才。

　　主動性二級的人能主動思考、快速行動，及時發現某種機會或問題并快速做出反應。這些總是“蠢蠢欲動”的人，是公司的寶。

　　主動性三級是最高等級。這類人不會等著問題發生，而是會未雨綢繆，提前行動，規避問題，甚至創造出機會。

　　談管理的時候，常常會說到一個抗洪的例子。很多人說洪水來的時候有抗洪先鋒就行了，但也有人說我們平時把工作做好，疏浚通淤，建造堤壩，就不會有洪水發生。這個例子很好地說明了主動性二級和三級的區別。

　　任（正非）總在接受媒體采訪的時候曾說，華為不僅5G做得好，微波也做得好，這兩個合起來，在全世界范圍內，華為做得最好。而華為微波產品就是主動性三級的人才打造的。

　　早年任總認為微波沒多大用，提出把微波這條產品線砍掉。但微波產品線總裁彭智平根據自己對市場的嗅覺，覺得這是一個好產品，就在他的人力預算中偷偷擠出了幾十號人去研發微波產品。兩年以后，發現在非洲市場埋光纖不現實，建基站成本太高，而微波是成本最低的通信工具。正在任總萬分懊悔的時候，彭智平說，我們的微波產品已經可以交貨了。

　　這個故事體現的就是主動性三級人才未雨綢繆的能力。

　　從零級的沒有主動性到一級的主動行動，再到二級的主動思考、快速行動，最后到三級的未雨綢繆，每一個提升都是一次飛躍。華為的用人標準是至少達到主動性二級，也就是說，只有能主動思考、快速行動的人才，公司才會錄用。

　　概念思維  識別內部聯系的能力

　　我們常說要找聰明人，那么聰明和不聰明的區別到底在哪里呢？其實最主要的就是概念思維，換言之就是思考方式。

　　概念思維是一種識別表面上沒有明顯聯系的事情之間內部聯系本質特征的能力，也就是說在面對不確定現象的時候，能找到里面的要害，能根據有限的信息做出全面的判斷。

　　概念思維也分成四個等級。

　　概念思維零級的人不能準確而周密地去思考問題，碰到問題想不清楚，弄不明白。

　　概念思維一級的人可以進行簡單的類比。所謂簡單類比，就是根據自己過去的經驗，對某個行為進行復制。比如說我會打籃球，那么在此基礎上，我也能通過簡單類比，很快學會其他相似的球類運動。

　　概念思維二級的人能觸類旁通。觸類旁通就是指運用復雜概念的能力，通過掌握事物發展的客觀規律，以點帶面地思考問題。有一些做營銷的人跨界做人力資源也做得很好，去做財務也能勝任，那是因為每個職位背后的深層規律是相通的。

　　更厲害的人甚至可以跨行業，在不同的行業間游刃有余地切換。這不是因為他們是天才，而是因為他們掌握了事物發展的根本規律，做到了觸類旁通。

　　概念思維三級的人懂得深入淺出，他們不僅能將復雜事物一眼看破，還能高度總結成簡單易懂的概念，讓別人也能理解。1997年，李一男在華為領導無線產品的開發。當時華為要從固網轉到無線產品開發，沒有任何技術積累。李一男就從國外類似產品的一張產品說明書開始，構建起了龐大的華為無線產品開發體系。李一男之所以能創造出這樣的奇跡，是因為他能夠抓住事物的深層規律。

　　影響力  用復雜的策略影響別人

　　影響力就是指施加影響的能力，是試圖去說服、勸服、影響他人，留下印象，讓他人支持自己觀點的能力。

　　影響力其實是人與人之間的一個場。這個場是一個人魅力所構成的天然資源，是一種人和人相互影響的方式。影響力的難點在于，主觀上我們想讓別人接受我們的觀點，但是客觀上我們又沒有權力將自己的意愿強加給別人。

　　影響力同樣分成四個等級。

　　影響力零級的人不能清楚地表達，說服不了別人。這類人不僅不能有效影響他人，還容易被他人影響，成為盲從者、從眾者。

　　影響力一級的人采用直接說服的方法來施加影響，通過擺事實來直接說服對方接受自己的觀點。但是有時候我們會遇到一種情況，叫作“秀才遇到兵，有理說不清”。這時會發現光講理是說服不了不講理的人的。

　　影響力二級的人能換位思考。換位思考就是轉變溝通立場，能夠站在別人的角度去思考和表達，不是叫別人去做什么，而是啟發別人應該去做什么。

　　影響力三級的人用的是綜合策略。他會用復雜的策略影響別人，或者通過微妙的手段來使別人接受自己的觀點。圍魏救趙就是個典型例子。我其實想要A，但是我不說A，我講的是B的故事，最后通過B得到了A。

　　零級的人影響不了別人；一級的人用簡單的道理說服他人；二級的人能換位思考；三級的人有一種智慧，具備領袖氣質。很多企業招人的時候會優先考慮當過學生干部的應聘者，是有一定道理的。

　　這里有一點要注意，領導對下屬的影響不算影響力。領導對下屬的影響其實是一種因彼此地位不對等而產生的權威影響，這種影響并不能佐證一個人影響力的高低。

　　成就導向  自我驅動，不斷向前

　　成就導向指的是擁有完成某項任務，或在工作中追求卓越的愿望。也就是說，一個人對自己的定位是“小富即安”，還是愿意從事具有挑戰性的工作。成就導向高的人在工作中會強烈地表現自己的能力，并且不斷地為自己樹立標準。這就是我們經常講的自驅力。

　　成就導向也有四個等級。

　　成就導向零級的人安于現狀，不追求個人技能或專業上的進步。不少管理者經常抱怨，用了很多績效管理的方法，就是沒辦法讓某個員工提高積極性，反而要花很多精力盯著他工作。這樣的人就是成就導向零級的人。

　　成就導向一級的人努力將工作做得更好，或努力要達到某個優秀的標準。中國企業導入績效管理已經很多年了，但踐行成功的寥寥無幾，根本原因就在于企業中成就導向一級的人少，具有工匠精神、追求完美的人少，安于現狀的人多，績效管理難以發揮作用。

　　成就導向一級的人天生就喜歡將自己的工作做得更好，績效管理在這個過程中就能充分發揮作用。

　　成就導向二級的人會自設富有挑戰性的目標。他們壓根兒不需要上級設定目標，而是會自己給自己設立富有挑戰性的目標，并且為達到目標而努力。這樣的人不需要外部驅動，他會自我驅動，不斷向前進。

　　成就導向三級是最高級，這類人會在仔細權衡代價和收益之后，冒險做出某種決策。這是企業家的特質之一。

　　再舉個華為的例子。余承東2011年臨危受命，負責華為終端公司的日常管理。當時的華為終端公司營收不過一兩百億元，手機產品都是運營商定制，沒有品牌，質量一般。他毅然宣布不再給運營商代工，而要做自己的品牌。這是需要冒極大風險的，可能沒有做出自己的品牌，反而失去了原先一兩百億元的營收。但在他的領導下，華為消費者業務最終提升到了一個驚人的高度。余承東的成就導向達到了三級。

　　堅韌性  人生的厚度，成功的基礎

　　堅韌性是指在艱苦或不利的條件下能克服自身困難，努力實現目標；面對他人的敵意，能保持冷靜和穩定的狀態，忍受這種壓力。

　　聰明人往往韌性不夠，韌性夠的人沖勁又往往不足，但最終能成功的人不一定要極為聰明，卻一定要足夠堅持。堅韌性是成功的基礎。一個人沒有經歷過磨煉，是不可能走向成功的。

　　堅韌性零級的人經受不了批評、挫折和壓力，稍微遇到點壓力就選擇放棄。一個人很聰明，成就導向很強，概念思維也很強，但受不了一點挫折，那這個人根本不可能成事。

　　堅韌性一級的人叫“壓不垮”。這類人在工作中能夠保持良好的體能和穩定的情緒，能頂住壓力工作。他們能像老黃牛一樣勤勤懇懇地工作，任勞任怨，但是不能對結果負責，也不一定能把事情做好。

　　堅韌性二級的人叫“干得成”。這類人不僅能在艱苦的環境中頂住壓力，重要的是一定能把事做成。

　　華為內部在給新員工培訓的時候，曾講過一個“把信送給加西亞”的故事。

　　這個故事講的是19世紀美西戰爭中，美方有一封具有戰略意義的書信，急需送到古巴盟軍將領加西亞的手中，可是加西亞當時正在叢林中作戰，沒人知道他到底在什么地方。年輕的中尉羅文挺身而出，接受了這個任務。他在危機四伏的戰場上徒步跑了三星期，成功把信交給了加西亞。羅文這種不管多大困難都一定要把任務完成的表現，就達到了堅韌性二級。

　　堅韌性三級的人能通過建設性的方式消除他人的敵意或保證自己情緒的穩定，不受制于壓力，還能把壓力解除。

　　在銷售管理中經常會出現這種情況，好的客戶資源被一些老員工占有，新人只能分到一些差的客戶資源，或者沒有客戶資源，長此以往整個資源就會板結。華為也遇到過類似的問題。1996年，時任華為董事長的孫亞芳曾經負責策劃當年的市場干部“大辭職”，通過讓所有干部辭職、公司重新挑選和聘用的方式，打破本位制度，構建“哪里需要人才，人才就往哪里去發展”的公司文化。這一事件的負責人需要堅韌性達到三級。

　　在堅韌性三級的人眼中，困難是人生的日常。在挑戰困難的過程中，他們感受到的不是痛苦，而是自我超越的喜悅。但是在堅韌性零級的人眼里，困難就是越不過的坎兒。這就是人與人在堅韌性上的區別。

　　五項素質  對應三類人才分類標準

　　我們來分析一下華為識人的五項素質的內在邏輯：主動性代表著一個人的態度和追求；概念思維是一個人的本體，一個人的本體是良好的、強大的，才可能驅動成功；影響力是一個人和外部進行能量和信息交互的場，影響力越大，場就越大，對周邊的影響也就越大；成就導向是一個人的目標追求，目標追求越遠大，動力就越足；堅韌性是一個人的底，這個底構建了人生的基礎。如果這個底很厚，也就是如果一個人有很強的堅韌性，他就可以在人生的歷程中克服一個又一個困難。

　　這五項素質是一個人相對恒定的特質，由此可以用它來推測這個人未來能不能干成事、適合干什么事，以實現人盡其才。

　　五項素質的評估結果，對應了三類人才分類標準：開創型人才，五項素質均達到二級及以上；守成型人才，主動性、概念思維、影響力、成就導向為一級及以上，堅韌性為二級及以上；執行型人才，五項素質均達到一級。

　　對于不同的人才，應該根據其特點，充分發揮人才的價值，做到人盡其才，這是五項素質應用的最大價值。