人才引爆點：關鍵崗位打造五步法（下）

識別：空間維度、時間維度、區域發展三階段

識別，即識別關鍵崗位的勝任能力，及其是否與企業匹配。這部分可從兩個維度進行分析，一個是空間維度，一個是時間維度。前者主要是以勝任力素質模型或招聘及用人標準為代表的人員能力識別方式，我們所謂的“一個蘿卜一個坑”（職位要求）多半是指這個應用場景；后者是指不同時間階段對人才特質的要求不同，即便是同一崗位，在不同發展階段也有不同的要求。很多時候，HR在識別人才能力時只關注空間維度，忽視時間維度，因此造成很多“冤假錯案”。

空間維度亦即崗位的任職標準，是由崗位的“物理”位置所決定。常見的就是勝任力模型。即便企業暫時沒有一套崗位勝任力模型，但最起碼應該有不同崗位的職責描述；同時，企業的價值觀里面多少也會有一些普遍意義的任職標準，如誠信、市場意識等等。HR通常會通過這套標準，聯動業務部門一起完成對關鍵崗位能力的識別過程，包括面試、測評、考核等。目前，大部分企業甚至咨詢機構都強于勝任力模型的構建，弱于勝任力模型的應用。對于崗位任職標準的應用方向，筆者有四點建議：

方向一：招聘。建立針對每項素質的結構化面試題。

方向二：培訓。建立相匹配的培訓課程資源體系。

方向三：自學。建立相匹配的自學閱讀書籍體系，可做拆書會、社群學習等。

方向四：實踐。建立相匹配的個人行動或在職實踐指引體系，可嵌入PDP個人成長計劃、師傅指導計劃中。

至于時間維度，這是一個比較容易被忽略的崗位識別要素。筆者以“業務區域負責人”這一崗位為例，來說明時間要素對崗位能力識別的作用。通常情況下，我們可以把一個業務區域的發展分為三個階段：初始階段、競爭階段、引領階段。

初始階段。區域的主要任務是站穩腳跟，組織氣質以拓荒、踏實為主，負責人應具有“苦干”型的能力特質，角色為70%的操作者+30%的管理者。也就是說，負責人必須充分了解業務細節、公司標準化、操作流程，能夠在一線帶領員工一起成長。他應該把業務技能和流程掌握擺在第一位，授權則擺在第二位。在這一階段，團隊成員對于很多打法、思路都不夠熟悉，加上新區域一定會有一定數量的外來員工，更是對公司的標準化兩眼一抹黑，如果管理者只懂得授權，對業務操作不太關心的話，就很有可能帶出一群烏合之眾而不是精銳之師。此刻最重要的管理方式，就是通過專業化和標準化來快速塑造團隊的專業性，亦即“標準化1.0”。在此階段，一位將主要任務放在思考戰略和創新上的區域負責人并不適合，因為其能力特質和區域發展階段不匹配。

競爭階段。區域的主要任務是搶奪市場，組織氣質有種狹路相逢勇者勝的意味，負責人的狀態也隨之變為“猛干”，要有沖勁，有激情，有夢想，其角色是70%的管理者+30%的操作者。因為該階段為了爭奪市場先機，必須強調快速反應、高執行力，管理者的主要任務其實就是“PDCA”的管理循環，從計劃到行動的快速推進，以及根據市場進行迭代；同時，由于團隊經歷了第一階段的摸索，對于工作流程、專業打法有了一定掌握，就可以進行適度的授權，由具有專業能力的副手帶動團隊進行專業提升，管理者應重點考慮如何快速應對市場。這就進入“標準化2.0”階段，即“標準化+授權”雙線并行。

業務區域發展從初始階段發展到爭斗階段，時間越短越好，如果長期把工作重心放在對內專業化和建立標準化的階段，競爭對手就很容易先發制人。顯然，如果HR在該階段面試一位區域管理者，其專業能力和管理能力都不差，但卻是“守成”型的，那么這位候選人就不太適合在競爭階段的區域任職。

引領階段。區域的主要任務是引領市場，組織氣質應該是“霸氣+變革”，區域負責人應該既對組織能力有充分的信心，同時又敢于否定原有打法、快速創新，其角色是70%的領導者+30%的管理者。這個時候的管理者應把主要精力放在“戰略+創新”這兩個維度，將常規業務工作大幅度授權給副手和團隊執行；管理者應該具有極強的大局觀和資源整合意識，能夠向前看（預判）、向外看（對手）、向其他維度看（跨行業）。此階段的團隊經過磨合，在作戰能力上比較成熟，進入“變革與創新”階段，也就是“標準化3.0”，能夠在標準化的基礎上翻新、搶占市場先機。在此階段，一位雖堅韌不拔、斗志昂揚，但卻缺乏視野、胸懷和創新意識的領導者就不太適合成為一把手。

通過以上分析可以看出，如果我們不顧時間要素盲目操作，把人選放到不合適的階段，那么必然會造成人才或組織的遺憾。業內有句話，“垃圾就是放錯了地方的人才”，其實講的就是這個意思。

培養：兩個密聯、四看、三化

培養，即通過一定的項目、手段來承擔關鍵崗位人才的培養工作。在提到人才培養平臺、培養基地的時候，經常會提到這樣一個觀點：無論是企業大學、培訓中心、企業培訓部、實訓基地、人才交流等形式，其實都是人才培養工作的一個載體，關鍵看你要干什么，是如何使培訓密聯戰略和業務的；是追求“大而全”，還是想要“小步快跑”，甚至承擔“政治和文化屬性”，都是企業培訓的策略，沒有嚴格意義上的對錯。在人才培養方面，筆者主張從“兩個密聯”“四看”“三化”這三個方面來思考關鍵崗位人才培養工作的制勝要素。

“兩個密聯”，即關鍵人才培養工作要想取得成功，必須密聯“人才發展”和“管理者承諾”。人才發展工作在有的企業屬于培訓板塊，合并成為“培訓發展部”，即在負責培訓體系搭建、實施落地的同時，也前置性、過程性地負責人才發展體系、人才梯隊建設、評估考量等相關工作。而在大部分公司，哪怕是有大型企業大學的公司，培訓工作由于分工精細化，人才培養工作都會相對比較聚焦。在這種背景下，人才培養工作要想取得成功，必須與人才發展板塊工作密聯。

而培訓一旦密聯了人才發展，比如某類后備人才晉升的必要條件是通過了某個關鍵人才培養項目及考核，或者參加崗位的一些評估、述職等與發展相關的活動，就在客觀上使得培訓成為一種必需，這是培訓原動力的一個非常重要的來源。因此，培訓工作者的一個重要工作邏輯，就是讓培訓成為組織的必需品。

關于密聯“管理者承諾”，其本質是由于員工分屬不同部門，HR在實施人才培養活動時對員工并沒有實際控制力，是需要獲得業務線管理者承諾的。“管理者承諾”是有職級的，如果企業要組織高級別的培養項目，就必須讓更高一層的領導參與進來。管理者承諾有時會直接影響某些高級人才項目的成敗。

“四看”，即向上看、向下看、看同行、向外看。當人力資源管理者進行關鍵人才培養的時候，自身的培訓能力也非常重要。自身能力的強弱，往往能夠反襯出培訓項目操盤手在設計、實施、落地中與業務部門聯動的手法、整合資源的方式，進而深度影響培訓的效果。

“向上看”，其中涉及需求定位的“532模型”；“向下看”是基于“密聯業務”的思考；而“看同行”最忌無原則地抄襲。HR、企業大學從業者是最熱衷學習的人群之一，很容易在某個地點聽到一番高論之后就不顧企業現實盲目移植。引用張大千先生“學我者生，似我者死”這句名言，提示各位同仁，“轉化力”是“理解力”的一個更高層級，我們應該盡力去做因地制宜的事情。

“向外看”，是在互聯網環境下對人才培養工作的一個思考。很多行業都有很多先進的人才培養手段，有的“小而美”，有的則是某個點的創意值得借鑒。HR可以取長補短，甚至學習培訓之外的一些設計、操作思路，說不定哪個思路就有助于HR把培訓工作做得更好。

整合外部資源也是關鍵人才培養工作中的一個重要層面。利用組織內的專業性、實操經驗，站在外部視野的高度，可以使企業的人才培養項目實現統合綜效。

“三化”，簡單來說就是客戶化運營、項目化運作、專業化生存。這三方面是對培訓工作密聯業務的濃縮性總結。人力資源管理工作的整體框架是客戶化運營，確保其“密聯業務”的屬性；工作的內容是以項目的前、中、后來運作，并有效地使業務部門全程參與進來，確保其運作的完備性；工作的效果則需要靠培訓從業者自身的專業來證明，而專業施展的深度，視企業老板需要人力資源部門實施的內容而定。這就是“三化”的整體邏輯。

評價：前后對測、基于場景、三堂會審

評價往往是關鍵人才培養項目的最后一步。對此，筆者有三點建議：前后對測、基于場景、三堂會審。

前后對測，即在培訓項目實施前、后各測評一次，兩次測評采用同樣的題目，才能驗證學員經過學習發生的變化。很多企業在實施人才培養項目時都會進行一些測評，這類測評國內外有很多機構都在做，而且花樣不斷翻新。比較常規的是類似于360綜合測評、智商與情商綜合測試，如華為、平安在招聘時常用的測評方式，DISC、MBTI等性格測評，以及根據素質模型定制化開發的管理能力測評等。前后對測能有效對比出人才經過培養期之后的變化，無論是認知，還是他人評價方面的變化，都可以直觀顯現。問題在于，前后對測到底是采用不同的題目，還是同樣的題目？有人贊成采用不同的題目，因為這樣可以避免學員作弊，也杜絕因測評題目相同，失去新鮮感而導致測評結果可信度下降。

這個主張有一定道理，但又帶來另一個問題：假設被測者第一次測評得了60分，第二次得了80分，但題目不同，那么HR怎么能知道不是因為第二次題目比第一次簡單而造成得分高的現象呢？這就是明顯的“對測中的悖論”。

因此，筆者建議，前后兩次對測應該采用同樣的題目。但是，要解決作弊和可信度不高的問題，離不開一個重要的解決方式——邏輯重組。

假設測評中有100道題，涵蓋了領導力評價中的很多維度和內容，當HR再次安排學員測評的時候，只需要將題目順序、選項順序、題干表達方式進行整體的邏輯重組。雖然題目的內涵相差無幾，但表達方式、選擇邏輯發生了變化，學員必須依靠這一段時間的學習再次做出思考和判斷。盡管這樣會花一點時間，但卻可以有效規避學員第一次蒙題、第二次作弊的情況，并能據此有效對比出學員學習前后的變化。

基于場景，是指用場景化的方式進行人才測評，緊貼業務痛點，是企業內的一種評價中心技術。比如：用真實的業務場景來考察項目操盤手，即營銷項目總經理后備人員；或者用某新區域的客觀環境、指標要求、團隊情況、競爭對手等要素進行組合，讓學員通過無領導小組、指定問題答辯、現場PK等方式來完成一次區域運營的研討。研討問題由區域負責人提出并參與現場打分，而類似“假如你是區域負責人，你會怎么做”這樣的題目，往往都是真實存在的。將這種現場研討式評估作為該培養項目的收尾評估，既讓參與的學員研討了問題、完成了評估，也為存在問題的區域提供了新的解決思路，可謂一石三鳥。

除此之外，還可以讓一部分業務后備管理干部進行行動學習，提前征集業務難點問題，通過現場駐點的方式研討解決問題，回到總部匯報評估，由評審委員會打分，并將好的成果納入業務實施建議。這也是一種“基于場景”的評估方式。

三堂會審，反思基于業務的人才培養評估，如果要在一個評估現場達到“短平快”的客觀公正，需要幾個角色不同的評審組合，才能有效互補。比如，當HR對業務線關鍵崗位培養項目進行評估時，如果不請業務線管理者參與評估，那么業務的專業水平、管控水平將無從把控。如果在評估過程中還希望看到一些理論學習成果、職涯規劃的思考等，這就不是一個評審可以搞定的，要全面可信，只能“三堂會審”。

筆者曾安排三個角色聯合對業務操盤手學員進行評估：一位區域高管、一位人力資源高管、一位企業大學負責人。這三位的角色如下：區域業務高管負責評估學員在業務操盤方面的角度思維、打法落地性；人力資源高管負責評估學員在團隊意識、職涯規劃方面的想法；企業大學負責人主要評估學員在學習過程中對知識框架的掌握情況。在評估現場，仍以學員匯報、評審出題或隨機PK的形式進行，但三位評審“三位一體”，相對完整地考量了培養項目結束時學員在業務、職涯、理論三方面的掌握情況。同時，充分考慮學員作為業務線管理者后備的特性，從效度角度進行設計，區域業務高管評價占50%，人力資源高管評價占30%，而培訓負責人只占20%，這樣就還原了業務管理者的素質側重點，更符合現實，避免滿腹經綸卻百無一用的“書生”出現。

學習、實踐、評估是三位一體的一個閉環，也是設計人才培養項目的三個基礎要素，缺少其中任何一個，都會使學習活動的效果減弱。如果一個培養項目只有學習內容，那么一方面會缺少反饋機制，另一方面由于理論性過強而陷入紙上談兵的境地；如果一個培養項目只有實踐，就相當于讓士兵在戰場上自行拼殺，領悟力強的活下來，領悟力弱的死掉，又淪為機會主義；如果一個培養項目只有評價，那就與績效考核、考試、競賽之類的活動無異。學習、實踐、評估三者有機結合，才符合“理論聯系實踐”“學習與反饋機制”的關鍵邏輯。在這三者基礎上，HR就可以進行更多的學習創新，比如在正式學習之前安排一個翻轉課堂，或者在實踐現場安排一場模擬考試，再或者用神秘訪客的方式來進行評估，都是可以考慮的范疇。

歸結起來，人力資源管理工作的本質是管理人性，當HR掌控了員工的進取心和敬畏心，實際上也就完成了一次很好的“權力代理”，會讓培訓管理者成為“無冕之王”，更有利于人才培養項目的推動和落地。