大數(shù)據(jù)思維模式下的人才盤點（下）

上期我們談到，人才盤點過程中有兩個細節(jié)要素需要關注，一是關鍵崗位，二是人才盤點會議。那么接下來，我們就來詳細談談人才盤點中的三個重要過程點，即信息庫建設、人才評估、人才應用，以便大家在了解全貌的同時掌握細節(jié)。

信息庫建設：關鍵崗位人才的基礎數(shù)據(jù)

等到要做人才盤點的時候才開始搜集人員的基本信息，或者很多重要信息都被忽略了，這就會為人才盤點帶來困難，就相當于重新進行一次“人口普查”。如果企業(yè)提前建立起員工信息庫，那么到了人才盤點時就簡單得多。

關鍵人才信息庫，是指關鍵崗位人員的重要信息的集合。規(guī)模大的企業(yè)可以通過第三方人力資源管理系統(tǒng)如PS、ERP等錄入信息，來實現(xiàn)關鍵崗位人員的信息管理及查詢，隨時準確掌握各類人才的整體結構、數(shù)量變化和分布情況。小企業(yè)可以建立excel表格，設計好框架之后定期錄入、統(tǒng)計關鍵人才數(shù)據(jù)。

建立關鍵人才信息庫，可以為各級管理團隊查閱關鍵崗位人才履歷提供方便，為盤點提供綜合數(shù)據(jù)和信息，從而為公司人才梯隊建設提供支持及過程記錄。

人才信息庫可分為基礎信息和發(fā)展信息兩大類，共七個子項：基本信息、教育經歷、工作經歷；業(yè)績檔案、測評記錄、培訓記錄、獎懲記錄。企業(yè)可按照“豐儉由人”的原則使用（見表1）。

表1 人才信息庫的基本結構建議

上述信息，企業(yè)應從員工入職時就注意填寫及留存。在進行人才盤點時，如果公司僅需要對員工的基本信息進行盤點就能得出所要的結論，那么盤點很快就可以完成。在建立信息庫的過程中，人力資源部門要承擔梳理和整理的職責，員工主要負責填寫關鍵業(yè)績描述，如重大事件、成功事項等。

從數(shù)據(jù)分析層面來說，一方面可以了解員工的年齡結構、專業(yè)、社會關系等情況，為特定工作人員的選派、社會資源優(yōu)勢的比較帶來一個基礎的判斷，比如員工的健康狀況是否適合從事某些強壓力或三班倒的工作，或者從事某項工作是否具有相應的社會資源，家庭成員的構成是否會對異地長期派駐帶來影響等。

除了員工個人情況之外，再輔以信息的篩選，還能知道滿足特定業(yè)務需求的人數(shù)夠不夠、員工和管理者的比例、前臺和后臺的比例、關鍵崗位人數(shù)占全體員工的比例、直接承擔戰(zhàn)略指標的關鍵崗位占全體員工的比例等，這就是人力資源數(shù)據(jù)對于組織結構分析的作用。

人才評估：關鍵崗位人才的能力與潛力

對人才基本信息的盤點，內容大多比較顯性。而對人才質量的盤點，一般會指向三個維度，即業(yè)績評估的維度（過去）、人才的素質與經驗（現(xiàn)在）、潛力評估的維度（將來）。

由于業(yè)績評估的結果已經由績效考核呈現(xiàn)，可以取過去一段時間（1-3年）的得分均值或檔位均值，在數(shù)據(jù)層面略加整合即可呈現(xiàn)；素質與經驗部分，涉及是否符合崗位勝任素質要求、本崗位司齡及相關崗位經驗等，這些部分可以作為參考，在業(yè)績得分一致的情況下，如考慮人員排名，則可以用這部分的評價作為修正；潛力評估部分，需依據(jù)公司的特定要求來設置，比如公司未來經常需要人才調動，則可以把是否服從調派作為潛力的一個參考要素。

在談人才評估時，沒有確定答案、主觀性比較強的就是“潛力評估”。管理學理論認為，一個人是不是“高潛”人才，往往可以做如下描述：

與同事相比，他們能力提升更快；

他們的職業(yè)發(fā)展被上級經理、人力資源部門和管理委員會密切關注；

高潛能員工是公司很少一部分人；

高潛能員工信息屬公司機密，高層根據(jù)員工表現(xiàn)，調整高潛能員工名單；

表2 潛力評價參考項目及指標建議

高潛能員工身體健康，精力充沛，公司根據(jù)他們的努力和愿望加以調整，以保證他們快速進步。

從實踐角度來說，組織在評價干部、發(fā)展人才時，比較傾向于給進取心強的人較高的評價，表現(xiàn)為“三高”模型，可將其作為潛力評價的方向與參考指標（見表2）。

高抱負：具有很強自我發(fā)展愿望和不斷追求進步的內在動力，愿意并敢于承擔高于其職位的更大、更復雜的責任，開拓創(chuàng)新，以大局為重。

高成長：經驗有寬度、深度及穩(wěn)定性，開放分享，展現(xiàn)快速的學習能力，務實高效，展示出比同事更快的職業(yè)發(fā)展速度。

高能力（基礎）：較深厚的專業(yè)和通用技能及知識儲備，豐富的工作經驗和閱歷。

應用時，在結合上述指標的基礎上，明確提出本公司對人才潛力的側重關注點，HR可以根據(jù)管理團隊的關注點列出本公司的“人才潛力指標”及打分項，構成潛力評估測評卷。

需要說明的是，潛力評估不能自評，只能由上級（直接、間接、管理團隊）評價。在對人才潛力打分之后，將各潛力指標項得分累計，參考本公司績效考核的排名檔位，就可以進行人才潛力定級。

人才應用：關鍵崗位人才盤點后的多維實踐

有了人才績效、潛力的評估，就可以將組織人才的“質量”情況分布在人才九宮圖里，用于人才盤點會議的討論和盤點后的應用。

人才九宮圖通常以分公司或特定部門為單位來制作，根據(jù)人才績效、潛力評估得分將人員名單填入，實行分級管理，即一個級別一張圖。同時，由于潛力的標準屬于主觀、定性型的標準，是預估未來的情況；而績效偏客觀、定量，屬于已被證明的能力，因此九宮圖結果主要看業(yè)績維度（客觀），潛力維度（主觀）為重要參考，即AB>BA，AC>CA，BC>CB（見表3）。

表3 人才九宮圖（同一職級）

表4 從“四個一批”的視角建構人才發(fā)展系統(tǒng)

有了人才九宮圖（質量）和人才的基本概況（數(shù)量），組織就可以通過分析討論或人才盤點會議來確定實際的人才應用情況?？傮w來說，至少有三個應用方向。

●基于人才發(fā)展的系統(tǒng)性應用

通過“四個一批”的方式，建立起組織內部有針對性的人才發(fā)展系統(tǒng)（見表4）。

在“四個一批”里，發(fā)展難度比較大的并不是看起來的“不規(guī)則人士”，如CA/CB/AC/BC、BA/AB/BB型員工等。事實上，這兩類人員完全可以“缺啥補啥”，缺乏能力給予能力培養(yǎng)，缺乏潛力給予不同的工作嘗試，同時持續(xù)保持對人員意愿的激勵。發(fā)展難度比較大的反倒是AA、CC這兩類“極端分子”。

AA型人才，能力與潛力雙高。一個人越優(yōu)秀，人才市場對他越透明，組織付出的“看護成本”就越高。組織需要盡快體現(xiàn)明確的回報，或打造一個中長期的激勵機制（股權、合伙人等），來保證其持續(xù)的忠誠度，既要使其持續(xù)發(fā)展，又要避免被挖角。同時，由于優(yōu)秀人才的流動是一種市場化行為，所以要激勵其擔任師傅，將經驗盡快復制出來，避免“不可替代型”人才流失帶來的組織經驗、資源的損失。最后，要考慮安排新的挑戰(zhàn)，讓其有挑戰(zhàn)、有榜樣、有比較，發(fā)現(xiàn)新的成長方向，避免因自傲而原地踏步。一句話，優(yōu)秀的將軍能用好優(yōu)秀的士官，是一個很大的挑戰(zhàn)。

對于CC型人才，由于組織中有“劣性評價”的存在，所以人才評價有發(fā)生“冤假錯案”的可能，因此嘗試調整此類人才的工作內容，避免產生“劣性評價”也是必要的。當然，若人才能力確實不夠，也可以考慮按照其工作績效進行淘汰，但即便是讓他走，也要給他鋪一條“金光大道”，因為離職行為是有“連帶效應”的，一旦處理不好，就會持續(xù)地影響其他崗位的員工，擴大負面影響。因此，建議管理者把離職管理當成團建的一個環(huán)節(jié)，肯定所有人為組織的付出。

表5 基于人才繼任計劃的盤點應用（P0/P1/P2）

表6 某企業(yè)的“人才管理日歷”

最后，對于CC型員工，即便讓他離開，也要和他保持良好的關系，使其成為組織外部可用的人力資源。人員離開后如果去了同行公司，若你要對標那家公司的管理流程，他還可以幫忙牽線或負責介紹；如果公司有返聘機制，合適的人員還可以回流，那么他還能帶來上一家公司好的管理經驗與文化。這是一種組織外的人力資源，可稱之為“溢出性人力資源”。

●基于人才繼任計劃的應用

如果組織亟待產生一批人才用于繼任計劃，那么就需要根據(jù)盤點結果的九宮圖，盡快對人才在一定時期內繼任的可能性做出說明（見表5），以快速儲備、選拔人才，打造人才梯隊。

在表5中，該公司以能力為第一出發(fā)點，以潛力為重要參考點，將盤點出來的人才中的五類（藍色字顯示）列為繼任計劃人才；其他人才只給出管理建議，但不列入繼任計劃。組織將這五類人才以P0、P1、P2作為標識，代表意義為：

P0-杰出員工，當下就可以晉升至上一個級別；

P1-高潛力員工，在半年內（1個考核周期）可晉升至上一個級別；

P2-穩(wěn)定發(fā)展員工，在1年內（2個考核周期）可晉升至上一個級別。

以AA型人才為例，在繼任計劃中的標識為P0，意味著當下已經具備能力，可以馬上繼任；AB、BA兩類人才被標識為P1，代表一個考核周期內可以繼任；BB和AC被標識為P2，意味著兩個考核周期內可以繼任。這就打造了一個典型的人才梯隊，第一梯隊是AA（P0），第二梯隊是AB、BA（P1），第三梯隊是BB、AC（P2）。組織將重點關注、培養(yǎng)這三個梯隊人才，并傾斜必要的管理資源。其他人才暫不列入繼任計劃，做常態(tài)化培養(yǎng)，待能力具備了再納入繼任計劃。

●人力資源管理日歷

人才盤點，除了可以為組織日常的人才發(fā)展體系、繼任計劃提供應用上的“大數(shù)據(jù)”之外，還可以根據(jù)大數(shù)據(jù)反映的組織現(xiàn)狀，從整個組織角度建立起“人才管理日歷”，逐步建立健全人才管理機制，將人才管理工作納入業(yè)務流程，并使其常態(tài)化，讓人才管理真正成為整個公司的行為。

在表6這個“管理日歷”里，管理者可以根據(jù)自己企業(yè)的人才管理周期和規(guī)律，結合人才盤點進程，將一年的人才管理動作做成日歷。日歷的具體內容因公司而異，有助于推動公司各層級管理者更加重視人才，將人才管理作為業(yè)務規(guī)劃的一部分。如果年初每個業(yè)務管理者的辦公桌上都能豎起這么一個“日歷”，相信會是一道很美的風景。

作者 碧桂園集團 原營銷學院院長