員工翅膀硬了就想走，到底該不該挽留？

——許玉林

授課老師｜許玉林中國人民大學教授

我的工作經(jīng)常需要和一些做企業(yè)的人交流。有次參加一個電視節(jié)目，一個企業(yè)老板給我講了這么個事兒。

他們是外向型企業(yè)，經(jīng)常有機會把員工送到國外培訓。前段時間剛有一批員工培訓回國，其中有個女孩，回來就要離職，他也不知道該怎么辦。

節(jié)目里有個專家就問他培訓合同簽了沒？他說簽了，專家說你看至少有個約束，那老板說我簽了又怎樣？專家不吱聲，說勞動合同帶了嗎？我給你看看合同條款怎么寫的。

我故事講到這，大家知道出事了。出什么事啊？咱們暫且不說這個制度追訴成本有多高，就算這個員工賠了錢，這個錢企業(yè)拿到手了，員工還是走了啊。

各位，追訴賠償對企業(yè)有意義嗎？沒意義。你唯一的結果還是給你干活兒的人沒了。所以我們常說，理性在現(xiàn)實面前常常顯得非常無奈。

那老板就轉(zhuǎn)頭問我，說許老師您是人力專家，您給支個招吧。我說我也沒招了，這樣吧，我們換個思路。怎么辦？我建議你開個全體員工大會，主題是什么？歡送這位員工。

為什么這么做？這叫什么？這叫人力資源管理的戰(zhàn)略性思考。什么叫戰(zhàn)略性思考？就是兩點：第一，基于未來；第二，基于人性。

戰(zhàn)略性思考要基于未來

為什么要開全員大會？我要告訴我所有的員工，她服務于我的企業(yè)，她的成長得益于企業(yè)給她的知識幫助，當然她自己也非常努力，今天她能力提高了，長成了要走了。

既然人留不住，罰金拿了也沒意義。不如把這筆錢作為對這個員工的最后一次獎勵，獎勵什么？獎勵她的努力，她的成長，同時，希望她有一個更好的未來。

大家想想，如果這么做會是什么結果？不走了？那是不可能的，我沒那么急功近利，用這點小伎倆來挽留決心要走的員工。走還是要走的。

那我在干什么？我在基于未來思考。我要通過我的投入，沉淀員工對企業(yè)的情感，增加他們轉(zhuǎn)移的成本。

請注意，人力資源所產(chǎn)生的問題是過程性的，就像得了慢性疾病，生病的過程你一點知覺都沒有，但是一旦感受到病痛，你治起來可就難了。

因此，對人的問題，要求我們一定是先投入，做防范性的制度設計，解決的是未來的問題。說通俗點就是“筑壩攔洪”。可我們往往不愿意這么做，我們總是等問題來了，再想辦法解決，而那時候你的投入成本，一定會超出你的預期成本。

戰(zhàn)略性思考要基于人性

這怎么理解？

20年前講這門課，我們上來第一句話，就是強調(diào)以人為中心的管理。那時候大家對這句話幾乎很少有真正的理解，包括我自己，好像這個以人為中心的管理，就是強調(diào)員工價值，給他們想要的，讓他們高興。其實那是最低層面的。

以人為中心的管理，實際上要求我們在實際管理中，必須高度關注于人性的特點。只有理解了人性的特點，你才把握了管理的原則，有了原則就有了思想，有了思想就有了方法。

而人性是個哲學命題。人力資源管理，必須要有哲學的思考。什么叫哲學思考？簡單來說就是要追問本質(zhì)。

其實很多時候，一碰到具體的事兒，我們就忘了自己到底想要什么。你想要A，但你就事兒論事兒，頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，結果是B。

舉個例子，大家來混沌大學聽我的現(xiàn)場課要搶票，好不容易搶到一張，一般不會遲到。如果是在外面上課，很多人遲到，老師一不高興就拍桌子，怎么這么多人遲到啊？太不像話了。

結果突然意識到，你拍桌子的對象就錯了，遲到的人根本沒來，來的這些人恰恰是你應該表揚的。本來想懲罰那些沒來的人，結果來了的人挨了頓罵，可惡吧。

回到離職員工這個例子，我們制定賠償制度是為了留住培養(yǎng)出的優(yōu)秀員工，雖然制度要制定，制度要執(zhí)行，但是按照制度執(zhí)行，款罰了，錢到手了，員工也走了。你突然發(fā)現(xiàn)這個結果和我們的實際目的是不一致的。

這時候你該苦惱的，已經(jīng)不是她走不走的問題，而應該是，為什么我的企業(yè)培養(yǎng)出的優(yōu)秀員工，不能在我的企業(yè)里找到合適的發(fā)展平臺？這才是本質(zhì)問題。

預防優(yōu)秀員工流失的兩條建議

人力資本和非人力資本一樣，具有抵押屬性和看護屬性，但人力資本和非人力資本的區(qū)別在于，人力資本的兩個屬性是合二為一的。什么意思？即我有價值，這是我的抵押屬性，同時，我是我自己的看護者。

為什么優(yōu)秀員工難管？記住，他在你的企業(yè)中價值提高的同時，他的市場價值也會同步提高。人往高處走，水往低處流。人力資本兩個屬性不可分割的特點，決定了他的價值越高，流動性就越強，管理起來也就越困難。

所以面對這些有本事的員工，光靠人為的管理控制根本控制不住。怎么辦？那就要靠制度，靠文化了。制度和文化是另外兩個大命題，這里不具體展開，給大家兩點建議供參考：

建議1：

不培養(yǎng)不可替代的個人

簡單總結中國民營企業(yè)的發(fā)展，大體經(jīng)歷了四個階段：

① 靠智慧而成長；

② 靠資源而成長；

③ 靠戰(zhàn)略而成長；

④ 靠管理而成長。

而絕大部分中國民營企業(yè)，根本還沒到靠管理成長的階段，他們?nèi)匀豢恐约旱闹腔鬯加械馁Y源，面臨著戰(zhàn)略選擇的困惑。我們不習慣于靠制度或文化管人，我們習慣的是靠人管人。

所以你看咱們今天的企業(yè)，老板恨不得我的活找?guī)讉€人干，別那么黑，兩個吧。但請注意，我的活分給兩個人干，這兩個人一定是不可替代的。

人力資源管理的一個重要原則，就是不培養(yǎng)不可替代的人。因為一旦員工成為不可替代，就會增加他討價還價的資本，同時，增加企業(yè)用人的成本和風險。

建議2：

真正地尊重人，保證管理的公平。

什么叫“尊重”？ 注意我所說的“尊重”，一定不是你們所理解的尊重。體現(xiàn)出管理的公平，才是對人最大的尊重。

“公平”又是個大話題，我們以薪酬為例大致闡述一下。前面講過，薪酬不解決激勵問題，薪酬解決的是公平問題。

假設你的企業(yè)是一家房產(chǎn)公司，現(xiàn)設定銷售的年度考核指標是100萬。一般我們怎么設定銷售崗的薪酬？“底薪+固定提成”。

這個制度合理嗎？不合理。大家想想，完成前70萬和后30萬，難度一樣嗎？前70萬可能相對輕松，使八成功力，而后30萬，要用十成甚至更多功力，與此同時提成比例不變，我干嘛費這勁？

但這后面的30萬，恰恰又是企業(yè)希望獲得增長的那部分。那怎么辦？我們換個思路，把100萬的考核指標，按難度劃分成幾個階段性目標，1~50萬，50萬~70萬，70萬~100萬，然后根據(jù)各個階段性目標的完成難度，設立逐級增加的階梯式提成比例。

越接近大目標，難度越大，但提成比例也越大，這樣員工的積極性就調(diào)動起來了。

本文根據(jù)許玉林在混沌大學研習社的課程整理而成。