為什么漲工資不能激勵你更努力？

別騙自己了。

以往我們總想培養員工工作的主動性和自覺性，然而我們成功過嗎？

如果幾個員工工作不努力，抱怨工資低，企業給他們漲工資，從2千元漲到2萬元，之后還會不會有不努力工作的人？當然還有。而且不努力工作的還是同一批人。

有次講課講到這里，有個同學特別激動地跟我說：“許老師您說得太對了！過去我想把企業效益搞好，就給員工漲工資，希望他們努力工作。結果發現工資雖然漲了，目的卻沒達到。”

為什么會這樣？

薪酬首先解決的不是激勵問題，而是公平問題

一項研究表明：員工的工作狀態并不會因為工資的上漲而得到持久地改善。

因為薪酬不解決激勵問題，它首先解決的是公平問題。

人力資源的公平性主要體現在兩個方面：一個是組織內的公平比較，一個是市場供求。

舉個例子，我們在學校當老師，比如一個月給1萬塊，你不滿意，漲到5萬，你就滿意了？這個時候其實既沒有滿意也沒有不滿意，因為市場上我值這個錢。

與此同時，組織內薪酬的公平性會受市場供求的影響。

比如，相比于人力經理，財務經理在企業中的不可替代性更強，他在企業中的崗位價值就應該更高。

但財務人員的市場供給往往大于人力，這就導致他在組織內的崗位價值有所下降。最終的薪資，應該是組織內公平比較和市場供求公平性之間的權衡。

只有當你開的工資超過組織內和市場供求權衡相較后確定的基準線，那才可能起激勵作用。

“雙因素理論”：個人能力越強，越能被激勵

20世紀50年代，美國心理學家弗雷德里克·赫斯伯格提出“雙因素理論”——“動機因素”和“衛生因素”。

“動機因素”指一系列增加工作滿意度的因素；而“衛生因素”若管理不得當，則會導致對工作的不滿。

“衛生因素”包括工作條件、工作的安全感、與其他員工的關系以及工資；“動機因素”包括認可、責任、晉升機會、個人的成就感和發展潛力。用赫茨伯格的話說，“個人能力越強，就越容易被激勵。”

圖片來源：《商業百科》，英國DK出版社

在這個理論中，工作的不滿與滿意是同等重要的。

除非衛生因素管理得當,否則無論動機因素有多強,員工都不會努力工作。同時,衛生因素本身雖然并沒有激勵作用，但衛生因素的滿足會降低不滿,為激勵打下基礎。

所以我們看到，對員工來說，薪資水平其實只能算“衛生因素”。它或許對招聘和員工留任有好處,但是對激勵員工努力工作，沒我們想象的那么有效。有興趣大家也可以查一下，高薪企業排在最優雇主榜單前列的例子并不多見。

金錢很重要，但工作場所的激勵遠比單一的財務報酬要復雜得多。要激勵員工，你必須創造條件讓他們獲得成就感、享受責任、獲得工作上的認可。

員工價值必須被認可，且認可必須具體化、可視化

互聯網時代的企業管理理念與過去相比，已經發生了根本性的變化，曾經是員工的生存依賴于企業的成長，而今天，企業的成長必須依賴于員工的價值創造。

這種轉變，也要求員工的價值在今天必須得到承認。

一項針對于企業家和管理者的研究表明，當員工的敬業度在49%-60%之間，股東收益率提高9.1%，當員工敬業度在60%-70%之間，股東收益率提高24.2%。

換句話說，真正影響組織績效的是員工的敬業度，不是考核，不是用張表就可以把企業的業績帶起來了。

那怎么才能提升員工的敬業度？福布斯雜志就得出結論：對員工敬業度的最大激勵因素是——認可我！

針對這個問題也有一項調查。大家看那些認可文化強的公司，員工敬業度是78%，而認可文化弱的公司，員工敬業度才34%。

我們為什么覺得員工不好管？員工流動性大、組織沒績效，你以為只是敬業度的問題，其實這背后是你企業認可文化的問題。

我們接著看一項全球調查。在受到認可的員工中，71%的員工會加倍努力，也即，他的敬業度會提高兩倍；53%的人會產生更好的工作想法；而92%的員工在迫切期待下一次被認可，這就是員工最深的期待。

認可員工和員工被認可已成為人力資源技術、思想和方法的核心指向。

1、總報酬模型

什么叫員工認可？什么叫認可員工？

早在2006年，美國薪酬協會就提出了總報酬模型。因為他們發現，僅靠薪酬是不能解決激勵問題的。

所謂總報酬是指員工認為的所有重要的東西，過去我們認為只是工資、福利，其實還有其它因素。

現在的年輕人更多關注什么？是否被認可、工作和生活的平衡、職業發展機會，這三點恰恰是我們一直所忽略的。

我們可以看到，世界財富1000強的企業，有88%用了多種以上認可激勵方案，有77%已經擁有了三個及以上的認可激勵方案，有54%擁有部門級別的認可激勵方案。

認可的方法已經成為全球企業最普遍的管理方法，而我們又有多少呢？

2、讓“認可文化”具象化、數字化、可視化

如果大家有興趣，可以用一個小工具，叫微認可。所有的工作信息都在此呈現，其實這就是用數據來把握員工動向，最終它也能代替傳統考核了。

比如說什么叫文化認可？當員工的行為是你企業所倡導的，你就給他一個積分，這也類似于我們常說的積分管理。

大家可能會覺得這就像小孩在幼兒園帶小紅花一樣幼稚。但小孩戴紅花高興不高興？員工戴紅花高興不高興？當然高興！

想想你每天在朋友圈里發表觀點或轉發文章，你最希望你的朋友們做什么？點贊啊！這就是認可，這是人性的特點。

同理，業績認可，你工作做得好，有成效，也給你積分。員工關懷呢？員工過生日了，他的小孩獲獎了，也可以給他個積分。還有懸賞大廳，誰遇到了難題，我們可以在里面懸賞，誰幫助解決了，給幫忙的人積分。

最后這些積分都可以和員工的福利關聯在一起。

這種方式還可以讓你從積分數據上了解到員工是否有流動的意向，從而能夠讓你早些關注這個員工的改善、提高和指導，防患于未然。

數字化管理沒那么復雜。我們需要做的，就是把自己公司認可的東西具象化出來，形成可參照的標準。

像科勒公司提出4C精神，那就把這種標準放到數據庫里，只要有員工發生符合4C精神的行為，就能獲得積分。

再比如東阿阿膠提出的10項倡導行為，也可以放在數據庫里面，只要符合倡導的行為發生，就給積分。這種方式甚至能代替傳統考核。

小結：做企業看文化，用人看價值觀

激勵員工、認可員工到最后，其實就是挑選和培養符合企業價值觀員工的過程。記住一句話，做企業看的是文化，用人是看的是價值觀。

杰克·韋爾奇（GE前CEO）選擇接班人的例子也許是我們能夠借鑒的。

韋爾奇在選接班人時提出一個模型：績效和價值觀用人矩陣。價值觀其實就是文化。

績效好，又接受我價值觀的，也就是第二象限，這是我企業所需要的人，要重用；

績效不好但認同我價值觀的，即第四象限，企業給你第二次機會；

如果你業績不好還不接受企業文化，也就是第三象限，這些人要淘汰掉；

還有一類員工，第一象限，有業績但不接受價值觀，這種人將破壞你的文化，他待在組織的時間越長，對組織的破壞作用越大，這些人也得走。

而我們小企業用人往往急功近利，可能會采用第一象限的人，你用了他的能力，如果他德行不好，最后破壞的是你的企業文化。

如果你非得讓我做出選擇：德行、能力，用德行，不用能力，就這么簡單。