可怕的“內部殺手”

　　浙江奧克斯集團的老板曾說過這樣一句話：“只有讓對手睡不著覺，我才能睡得著！”可見，在激烈的競爭中，有多少企業在想方設法讓“對手睡不著覺”。 那么，誰更容易讓對手睡不著覺呢？從企業內部出來的人！因為沒有一個對手比自己人更可怕。

　　兵法云：知己知彼，百戰百勝。知己已經很難，知彼更不容易！許多公司為了知彼，不惜重金請專業公司調研，想盡一切辦法從對手那里刺探軍情，若是原先內部的戰友成了對手，這種危害性自然讓人不敢小視。

　　內部對手”更了解企業的產品

　　筆者曾任養生堂農夫山泉第一任全國銷售總經理，養生堂準備上農夫山泉項目之前，曾花巨資對競爭對手進行過詳細的調研，因此在設計產品時差異化做得非常好。比如許多水用的是自來水、純凈水，農夫山泉則是千島湖的水；競爭對手的瓶子包裝不是藍色就是綠色，農夫山泉則用紅色使其在陳列中脫穎而出；當競品還在用普通瓶蓋時，農夫山泉則以新穎的運動瓶蓋吸引了大批消費者的眼球。更厲害的是，農夫山泉以“天然水”的概念挑戰純凈水群雄，在業界掀起軒然大波。可以說，這一系列的差異化是農夫山泉成功的基石。

　　　如果說，農夫山泉的成功建立在對競爭對手非常了解的基礎上，那么，這些對企業產品了如指掌的“內部對手”們，他們在設計自己產品時，可以針對原來企業的每一個細節。可想而知，這是多么可怕！

　　“內部對手”更熟悉企業的技術

　　技術是企業的核心機密，就如可口可樂上百年歷史的神秘配方一樣。一旦技術被竊，對企業可能造成災難性的打擊。誰更容易掌握企業的技術？無疑，內部人員有更多的機會。一些企業為了保護技術不外傳，與一些核心部門的員工簽訂競業避止協議、技術保密合同，但內部人員帶著技術另立山頭或投奔對手之事仍屢見報端。浙江有一個做機電的企業，其技術部門的人員離開企業不久，一家新的機電企業就誕生了，其開發出的產品技術比原企業的更新更有競爭力，吸引了許多原企業的買家。當新企業的老板數著錢仰天長笑時，原企業的老板則欲哭無淚，仰天長嘆。

　　“內部對手”更知道企業的市場

　　當市場競爭趨于白熱化的時候，企業營銷的關鍵在哪里？定位、細分是重要的營銷策略。那種一個產品賣所有市場，期望滿足所有消費者需求的做法已越來越難。很多企業都知道市場定位的重要性，但市場定位策略運用的關鍵是能否精準定位，進行精準定位的核心，則是對競爭對手的了解程度。

　　內部人員對企業的市場情況自然了然于心，他們更能精確地針對競爭者進行定位，找出市場的機會點。筆者在一家快速消費品企業做營銷培訓時，該企業最困惑的問題是：比他們品牌高的產品與他們打品牌戰，品牌低的產品則狂打價格戰，令他們不知該如何是好。正好從競爭對手那里跳槽過來位銷售經理，他反映對手的市場主要在華北，華東最為薄弱。根據他所了解的情況，我們建議這家企業將市場定位在華東，將原來在華北投入的重兵全部移師華東，在華東做成第一品牌，建立起強有力的根據地市場。果不其然，該企業通過集中兵力打對手最薄弱環節的定位策略，一舉拿下華東市場，并在該市場獲得遠遠超越對手的市場份額。

　　“內部對手”更熟悉企業的渠道

　　銷售渠道就好比人的血管，一個完善、暢通、強大的渠道，在今天堪稱企業制勝的法寶。有的公司專找對手公司成熟的銷售渠道，以更優惠的政策銷售自己的產品，此也可謂跟隨者策略。采用跟隨對手渠道銷售產品，最容易成功的當然是原先就在對手公司工作過、與其渠道成員較為熟悉的人員。在這方面，消費品還好些，而直接面對終端使用者的工業品制造企業，則可能因此遭受滅頂之災。

　　浙江有一家從事汽配生產的企業，因其銷售負責人另起爐灶自己成立一家新公司，用更低的價格將原來的老客戶占為己有，使原公司銷售額直線下降，一年損失的營業額高達60%，這充分說明，作為企業命脈的渠道一旦被對手顛覆，是多么危險。

“內部對手”更清楚企業戰略

　　有的公司員工越努力倒得越快，為什么？因為戰略失誤。戰術失誤有時還只是局部問題，戰略一旦失誤，往往危及企業的生存！正因為戰略牽一發而動全身，它也是企業的最高機密，一般只有企業內少數人員知道而已。做連鎖專賣的公司最頭痛的往往是專賣店的店址尋找問題，于是有一家企業在全國搜集了各大房產開發商，準備跟其中一些從事商業地產開發的企業結成戰略聯盟，地產商的房產開發到哪里，連鎖店就跟著開過去，這樣就可以省卻許多找店址的麻煩。哪知這家企業的這個戰略合作構想卻被自己內部人員利用，并成了競爭對手，使其費了好大勁找到的戰略伙伴被“內部對手”挖了角，對手搶先一步與房產開發商簽署了戰略聯盟協議，使這家企業的老板只有淚往心里流。

　　“內部對手”更掌握企業領導者的脾性

　　在中國，特別是民營企業，一個老板的脾性決定了這個企業的文化、管理特性與今后的發展。許多企業成也蕭何、敗也蕭何，其因皆為老板的脾性。

　　有一家民營企業的副總在離開公司時曾放言，他有能力讓這個公司一半以上的主要干部離開原公司改投他的門下。因為他深知原公司老板脾氣暴躁，剛愎自用，聽不進反面意見，干好了覺得是自己英明，干壞了認為是下面無能。因此，下面的干部一個個膽戰心驚，工作毫無激情與成就感，每天感覺“伴君如伴虎”，如果有人振臂一呼，很容易一呼百應。果然，這位副總另起爐灶后，在管理上實施人性化的自我管理，充分尊重管理干部，并予以更多的授權，發揮管理干部的主觀能動性，自然讓原公司人員備感溫馨。這樣一傳十、十傳百，結果原公司的骨干精英果然跑了一半到他那里。雖然這次事件給原公司老板一定的觸動，對自己的管理也做了相應改進，但畢竟是亡羊補牢。

　　除了上面所述的一些典型事例外，原企業內部人員還對企業的其他方方面面有較清楚的了解，因此也會針對性地采取競爭策略，自然就更容易對企業造成威脅。正如戰場上許多將軍說的：“敵人我倒不怕，我怕的是自己人！”　

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　　“內部對手”的積極意義

　　人員的流動和競爭的加劇，反而會促進社會的繁榮與企業發展。因此，出現“反叛者”、加劇競爭對整個社會和企業來說，并不是壞事。相反，競爭具有鯰魚效應，能讓企業時刻保持危機感與活力，促使企業在各方面加快學習與改善的速度。

　　企業間的競爭也能促進整個行業的發展與繁榮，使企業更容易做大作強。企業的領導者應該看到，可口可樂并沒有因為百事可樂的出現而消亡，反而因競爭者的出現發展速度更快。國內有一家著名的企業，其一個產品一年銷售額近40個億，但前幾年其銷售卻開始下降，什么原因？因為做得太好，競爭對手一個個被其滅掉了。

　　在享受了沒有競爭一枝獨秀的喜悅不久，市場卻開始下滑，因為市場是需要熱度的，熱度是需要炒作的，沒有競爭后，市場的炒作減少了，消費者對該產品的消費欲望也隨之下降。在這種情況下，專家建議他們到外地另設立一個廠，用另外的品牌，故意與自己競爭重燃戰火，從而激發消費者的消費欲望。

　　競爭的意義不僅限于搶奪對手的份額，更重要的是，通過競爭擴大產品的總體市場容量，市場總容量擴大了，對雙方來說都是一件好事。當搭檔變成對手后，我們不妨站在更高的角度來看問題：風物長宜放眼量！

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　　警示“叛逃者”

　　盡量避免做出傷害原公司的行為。我在企業工作時給自己立下一條軍規：如果要跳槽決不到競爭對手那邊去。比如在可口可樂任職期間，我完全有機會去百事可樂謀求更高的薪水與職位，但我卻去了一家做休閑食品的企業艱苦創業。因為我認為職業經理人的生命在于其個人品牌，而個人品牌主要包括：職業道德與業績。雖然去競爭對手那邊也不能說就缺乏職業道德，但或多或少容易引起一些爭議，更重要的是，如果一個人對自己的能力夠自信的話，應該既能做可樂，也能賣休閑食品，甚至房產、汽車，因此我覺得有能力干什么都能成，不一定非盯著老本行。

　　危機四伏謹慎應對。原公司對“叛逃者”往往會動用一切資源進行封殺。因此，在利用原資源開拓生意的同時，“叛逃者”在企業戰略上應從長計議、謹慎規劃，最好與原公司進行必要的“差異化”競爭，找出與原公司在營銷戰略上的差異，并在產品、包裝、價格、渠道、促銷方式等方面謀求差異化，這樣可避免正面沖突，減少創業風險。事實上，國外許多企業間能避免惡性競爭的主要原因就是采用了差異化策略，如奔馳汽車品牌內涵是尊貴、身份的象征，寶馬汽車是駕駛的樂趣，富豪的賣點是世界上最安全的汽車，因為這三款汽車的不同定位，使他們雖然也存在競爭，卻能使競爭保持良性狀態。