華為成功的三大核心
一、任總的不自私無私才能無畏，才能堅持原則，追求真理。任總僅持華為股份1 2%，自掏腰包買華為手機；犯了錯誤，自己簽發文件降薪罰款；72
40億拜師IBM，華為花得到底值不值？
有關華為背后的美國公司，其中最為著名的就是上世紀90年代，成立僅僅10年之久的華為引入的IBM咨詢項目——堪稱經典的世紀管理變革。下文將
吳建國：任正非的定力
馬云最近說，都難，都難，現在都難。當經濟壓力增大，預期又不樂觀的時候，恐慌和焦慮都屬于正常反應。而企業里焦慮感最強的，還是掌舵人。
從小米，看爆款產品的底層邏輯
爆品有三個要素。首先是影響力，影響力就是爆品對品牌有沒有幫助，有沒有建立用戶認知。其次是產品復購率，復購率就是口碑，所謂的“口碑營銷”，口碑產生的結果就是復購。然后是單品海量，一款產品能不能單品過百萬，單品過千萬。不是賣得好的產品就是爆品。
華為國際化—成敗皆文化
任正非多年來一直提倡“狼性文化”：敏銳、好斗、奮不顧身、團隊精神。從44歲創辦深圳華為技術有限公司 （以下簡稱華為）以來，其前四十多年沉淀的力量仿佛一下爆發出來，他帶領華為如“土狼”般一路“狂奔”，無論在國內市場，還是在國際化的征程中，華為都一路開疆拓土，在國
網絡下沉的碩果
君子善假于物也。努力固然重要，但抓住機遇往往事半功倍，綱舉目張。娃哈哈內蒙古市場拓展案例再次以精彩的實戰細節揭示出地域市場機會之于企業地域市場發展的重要性。
中興通訊HRD曾力:中興HRBP探索和人力資源管理變革實踐
中興通訊一家與深圳經濟特區幾乎同時起步的企業，短短32年就從荒草灘上迅速躋身全球通信行業第一陣營，在拼與闖中快速發展壯大，跑出了深圳速度。中興通訊全球人力資源總監曾力就“HRBP落地的思考和實踐”進行分享。
華為前黨委副書記：華為的精神原子彈
導語你見過華為文化中的殘忍一面乎？一個年入老齡的銀發人，不論你曾經擁有過何等輝煌的經歷、資歷、學識，來了就“清零”，一律要進“新兵
華為的“6000億”與萬達的“垃圾級”
2018年年初，微信上流傳兩篇文章：一篇提到華為2017年銷售額預計約人民幣6000億元，一篇說的是萬達商業地產被國際三大評級機構之一的惠譽下
華為“組織能力”構建的五個階段
華為在30年的發展歷程中，組織能力是逐步成長起來的，我們通過對華為組織發展歷程的對標，比較容易找到我們學習的方向，華為的組織能力發展
