2004年宋蕾玲在江海市的繁華地段創(chuàng)辦了一家名叫萬(wàn)家的咖啡店，自己任總經(jīng)理；好友嚴(yán)黎虹任副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)對(duì)外的所有事務(wù)；并高薪聘請(qǐng)經(jīng)驗(yàn)豐富的某國(guó)際著名品牌咖啡店前臺(tái)經(jīng)理田蘭任副總經(jīng)理，分管所有對(duì)內(nèi)事務(wù)；其男朋友于海強(qiáng)任技術(shù)總監(jiān)。四個(gè)人的團(tuán)隊(duì)組合正式形成，大家雄心勃勃，決心要干出一番屬于自己的事業(yè)來(lái)——立足江海市，成為第一品牌咖啡店。

經(jīng)過(guò)三年的不懈努力，萬(wàn)家咖啡已擴(kuò)展到14家，成為當(dāng)?shù)匦∮忻麣獾钠放频辍Ｈ欢袌?chǎng)上的攻城掠地并未使總經(jīng)理宋蕾玲高興起來(lái)，其憂愁反而與日俱增：自己直接經(jīng)營(yíng)的6家咖啡店，內(nèi)部事務(wù)直接由田蘭負(fù)責(zé)，技術(shù)總監(jiān)也由其男友控制，而其在人事任用上并不能做到“舉賢不避親”——幾乎所有的中層領(lǐng)導(dǎo)都與其有著直接或間接的親戚關(guān)系。另外，不少員工也經(jīng)常反映，隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，田蘭對(duì)待下屬非常專橫。因?yàn)榧夹g(shù)全由于海強(qiáng)一人把持，中層又由田蘭一手提拔，這個(gè)問(wèn)題處理不好，可能會(huì)滿盤皆輸。而好朋友嚴(yán)黎虹面對(duì)迅速擴(kuò)張的發(fā)展勢(shì)頭，其管理水平逐漸不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，工作態(tài)度簡(jiǎn)單、粗暴，許多員工心里并不服她，認(rèn)為她是仗著和總經(jīng)理的關(guān)系好，才有今天的地位，她和下屬的沖突已到了幾乎不可調(diào)和的地步。

一個(gè)迅速發(fā)展的企業(yè)，其創(chuàng)始人之一（且是大權(quán)在握“不可替代”的人）有明顯的管理缺陷該如何處理？對(duì)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)中不適合企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展又與自己親如兄弟的人該如何處理？創(chuàng)業(yè)企業(yè)如何才能擺脫這些“人事創(chuàng)傷”更健康的發(fā)展？這是很多像宋蕾玲一樣的創(chuàng)業(yè)企業(yè)家心中的困惑。

 

案例解析：
 

　　作為老板，我們經(jīng)常教育員工要有責(zé)任心、自信心、進(jìn)取心，要關(guān)注工作細(xì)節(jié)，要使自己“不可替代”等。可是，一旦一個(gè)人在公司里真的不可替代，那他的地位肯定是最高的。但是，作為組織建設(shè)，老板又應(yīng)使企業(yè)所有雇員都 “可替代”，絕不允許任何雇員有機(jī)會(huì)壟斷資源，而變?yōu)椴豢商娲?ldquo;大腕”。不可替代現(xiàn)象的出現(xiàn)，是組織建設(shè)中的大忌。“不可替代”與“可替代”現(xiàn)象在組織中就象是一個(gè)硬幣的兩面，相輔相成，只有妥善解決這一矛盾，才能促使組織健康地向前發(fā)展。

　　面對(duì)上述情況，為企業(yè)利益計(jì)，宋蕾玲應(yīng)毫不猶豫地承認(rèn)田蘭和其男朋友于海強(qiáng)的不可替代性，一個(gè)控制著公司的人力資源，一個(gè)控制著萬(wàn)家咖啡的技術(shù)，這是不可更改的事實(shí)。這也是當(dāng)前社會(huì)上許多公司資本內(nèi)化的一個(gè)普遍現(xiàn)象。為此，必須給他們以與其資本相稱的、參與資本分紅的機(jī)會(huì)和權(quán)利，使其真正意識(shí)到這個(gè)公司也是“我”的，我不再僅僅是一個(gè)打工者了。這個(gè)舉措越及時(shí)、越得體，企業(yè)的利益越有保證，老板如果不讓他們做這個(gè)必要的角色轉(zhuǎn)換，其后患將是無(wú)窮且致命的。

　　企業(yè)要加速培養(yǎng)可替代人選。企業(yè)的人力資源開(kāi)發(fā)與管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，按照正常的人才培養(yǎng)計(jì)劃，要特別關(guān)注可替代人物的成長(zhǎng)，適時(shí)地輪崗和培養(yǎng)。在一個(gè)企業(yè)里，任何一個(gè)崗位出現(xiàn)空缺，7天以內(nèi)如果找不到合適的可替代人選，那么，人力資源部門就是不稱職的。在沒(méi)有得力的可替代人選出現(xiàn)之前，絕不能依著自己的情緒率性處理，順著感覺(jué)隨意行事。同時(shí)還要站在田蘭和于海強(qiáng)的角度做換位思考，他們的利益何在？他們會(huì)做何反應(yīng)？否則，必然激化矛盾，沖擊企業(yè)的正常運(yùn)作。

　　二、解決“法治”與“人治”的問(wèn)題

　 “用人不疑，疑人不用”，在中國(guó)甚為流行，其實(shí)其背后的哲學(xué)基礎(chǔ)是“人治”。是人就不是完人，不是完人就會(huì)犯錯(cuò)誤，為防止其犯不必要的錯(cuò)誤，就需要一整套的規(guī)章制度來(lái)約束，所以用人必疑，其背后的哲學(xué)基礎(chǔ)是“法治”。在一個(gè)社會(huì)里，解除人身體上的痛苦靠的是醫(yī)學(xué)，解除人心靈上的痛苦靠的是信任，解除人與人之間交往的痛苦靠的是制度。同理，就一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)要想健康長(zhǎng)久的發(fā)展，必須有一個(gè)完整的制度管理體系。《基業(yè)長(zhǎng)青》的作者吉姆﹒柯林斯和杰里﹒波勒斯在斯坦福大學(xué)為期6年的研究項(xiàng)目中，選取了18個(gè)卓越非凡、長(zhǎng)盛不衰的公司作了深入的研究，這些公司包括通用電氣、3M、默克、沃爾瑪、惠普、迪士尼等，它們平均擁有近百年的歷史。同時(shí)，作者還選取了另一組和他們歷史相當(dāng)?shù)俏茨塬@得同等地位的優(yōu)秀公司進(jìn)行了比較研究。結(jié)果發(fā)現(xiàn)造成兩者差別的一個(gè)重要的原因就是前者的創(chuàng)始人都為后來(lái)者建立了一套相對(duì)完整的規(guī)章制度。

　　就萬(wàn)家咖啡來(lái)說(shuō)，摒除個(gè)人恩怨，不因是創(chuàng)始人而厚愛(ài)，也不因是后來(lái)者而微詞，一切以制度為準(zhǔn)才是根本，畢竟，企業(yè)能賺錢不是目的，能長(zhǎng)壽才是能耐。如果一個(gè)企業(yè)將生存與發(fā)展賭注在一兩個(gè)能人（田蘭和于海強(qiáng)）身上，那是很危險(xiǎn)的。

　　一流的企業(yè)定規(guī)則，二流的企業(yè)靠品牌，三流的企業(yè)拚價(jià)格。IT產(chǎn)業(yè)的人常說(shuō)：誰(shuí)制造標(biāo)準(zhǔn)誰(shuí)就是贏家。有標(biāo)準(zhǔn)靠的是制度管理，程序化操作，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)靠的是人的經(jīng)驗(yàn)，尤其是熟練的技術(shù)人員，特別是當(dāng)技術(shù)掌握在極少數(shù)人的手中時(shí)，你只能選擇服從。更有可能的是，在業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)張的時(shí)候，如萬(wàn)家咖啡的現(xiàn)狀，技術(shù)由于高度的壟斷，技術(shù)人員又由于精力有限，不能兼顧更多的店，而使店與店之間的咖啡味道不能統(tǒng)一，這才是致命的。一個(gè)企業(yè)在持續(xù)發(fā)展階段缺少“人本管理”并不可怕，可怕的是缺乏行之有效、人人平等、貫徹始終的制度管理，它會(huì)導(dǎo)致整個(gè)管理流程的混亂。

　　三、理順“好朋友”與”好主管”的關(guān)系

　　美國(guó)通用電氣公司前CEO杰克.韋爾奇在其回憶錄中講道，一次他的副總對(duì)別人說(shuō)：“杰克昨天晚上請(qǐng)我吃飯，他非常熱心地替我?jiàn)A菜，又替我斟酒，走的時(shí)候還跟我擁抱，但是我知道那老家伙叫我開(kāi)路的決心是不會(huì)改變的。”三天以后人事命令下去，將他的職務(wù)撤換了。總經(jīng)理就是總經(jīng)理，工作關(guān)系與朋友關(guān)系必須分清，不能將私人感情混入工作之中，畢竟友誼與利益是很難取舍與均衡的。

　　至于嚴(yán)黎虹，她也需要一種被尊重和平等的感覺(jué)，在公司里，她與總經(jīng)理只是一種人格上的平等，在地位上卻是一種事實(shí)上的無(wú)可更改的不平等，總經(jīng)理是整個(gè)公司的“火車頭”，而不是某一個(gè)人的好朋友。心靈的距離要縮小,才能增強(qiáng)凝聚力，塑造團(tuán)隊(duì)精神，但這個(gè)心理的距離，在企業(yè)中不能小到總經(jīng)理可以和某人平起平坐，稱兄道弟，那樣反而削弱了總經(jīng)理在其他員工面前的領(lǐng)導(dǎo)力。嚴(yán)黎虹的出路有三條：一、辭退，給予補(bǔ)償。在我國(guó)的許多私營(yíng)企業(yè)里，有些甚至是創(chuàng)業(yè)時(shí)的親兄弟，企業(yè)發(fā)展壯大后就采取了這樣的方法；二、對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)。讓她明白老一套的管理模式已不適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)與企業(yè)的發(fā)展，必須及時(shí)的學(xué)習(xí)充電，若仍固執(zhí)已見(jiàn)，被企業(yè)淘汰是遲早的事；三、設(shè)置虛職，明升暗降，不承擔(dān)企業(yè)里的實(shí)際事務(wù)。這似乎有一些“杯酒釋兵權(quán)”的意味，但不失為一種良策，可以通過(guò)間接警示的作用給其他創(chuàng)業(yè)元老一些震懾，讓其拋棄以功臣自居的心態(tài)，對(duì)工作態(tài)度進(jìn)行改進(jìn)。