這宗并購案將亞馬遜和沃爾瑪推上了爭奪零售行業主導地位的“終極擂臺”，結果也因此備受矚目。然而亞馬遜收購全食超市、制勝沃爾瑪的良方，正是現代電商物流環節的爭奪重點——“最后一公里”。

“老手”沃爾瑪依靠車輪上的美國崛起

沃爾瑪和亞馬遜都以價格低廉，產品多樣和相對便利的購物體驗吸引客戶。他們之間的競爭首先體現在與供應商的價格談判上，以期為客戶提供更為低廉的價格。沃爾瑪通過擴大體量，受益于規模經濟，目前已是全美最大的雜貨連鎖店；沃爾瑪2016財年4860億美元的銷售額，有一半以上來自雜貨零售行業。

如果說購買力是半壁江山，那么對物流供應鏈的持續再投資就是另一半。規模經濟的邏輯同樣適用于亞馬遜的擴張；全美最大的書籍經銷商只是開始，亞馬遜在其他零售商品市場上所占的份額也在日益增大。亞馬遜2016財年銷售額為1360億美元；而全食超市則為157億美元。

然而在物流布局上，沃爾瑪和亞馬遜兩家存在著根本的區別。

由Sam Walton創立于1962年的沃爾瑪，在28個國家擁有11,700家門店和俱樂部，其中4,600家在美國。這些門店與美國的州際公路系統亦步亦趨，公路鋪到哪里，門店就開到哪里；隨著美國高速公路網絡的建成，沃爾瑪的規模自然也變得非常巨大。Walton甚至會親自駕駛小飛機，篩選高速沿線的合適建址。

沃爾瑪這種沿著交通沿線擴張的布局模式，與近一個世紀前Huntington Hartford一手做大的A&P（大西洋與太平洋茶葉有限公司）零售帝國如出一轍。從19世紀60年代開始，A&P就依托美國各地鐵路沿線發展壯大；到了20世紀50年代，這家價值數十億美元的雜貨連鎖店可以與通用汽車相媲美。

然而隨著汽車時代的來臨，A&P的鐵路物流成了歷史的注腳，更新更便捷的雜貨連鎖店開始占據城郊公路沿線的大賣場。而沃爾瑪通過在更多的公路樞紐建造規模更大的門店提供價格更低的產品，作為其中翹楚發育成了今天的模樣。

“新秀”亞馬遜收購全食 打響“最后一公里”爭奪戰第一槍

由杰弗里·貝索斯（Jeff Bezos）于1994年創立的網絡電商亞馬遜，到2015年11月才開設了第一家實體店，還是一家書店。

目前亞馬遜雖然有十多家實體店正在規劃建造當中，比如去年在西雅圖開設的兩家實驗性汽車超市(drive-through grocery)，客戶可在網上訂購雜貨后，直接開車進店取貨；但這些門店的作用，更多的是對智能購物概念的驗證與嘗試。

亞馬遜若想要戰勝沃爾瑪，贏得這場世紀之戰，現在看來是準備從“最后一公里”下手。“最后一公里”配送的概念，并不是真正的一公里，是指從物流分揀中心到消費者手中的這一段距離，通過運輸工具將貨物送至消費者手中的過程。這一短距離配送，是整個物流環節的末端環節，卻占到整個物流配送成本的30%以上，也是唯一一個直接和客戶面對面接觸的環節，意義重大。目前物流行業發展最大的瓶頸，莫過于“最后一公里”。

全食超市的460家門店，坐落于美國全境各個城市的人口聚居地段。如果不把這些門店看作是食品雜貨店，而是將它們視為亞馬遜物流網絡當中一個個“迷你倉庫”，就會發現這才是亞馬遜此次收購全食的醉翁之意。從這些“迷你倉庫”當中，亞馬遜可以依托全食的天時——距離消費者用戶端最近最少的時間成本、地利——現成的人口商業中心、人和——大量將全食作為“社區食堂”進行消費的當地居民，牢牢占住“最后一公里”的領先地位。

信息技術和移動通信正在徹底改變城市的面貌，而城郊公路沿線的大賣場卻受到交通擁塞的影響，效率越來越低，人流量也因此遭遇瓶頸。沃爾瑪當然仍是一個強大的競爭對手，但公路樞紐上的這些“據點”，正讓沃爾瑪自己“畫地為牢”，就像A＆P當初被拴在火車站周邊的小雜貨鋪中一樣。

如同近期國內物流行業沸沸揚揚的阿里順豐之爭，圍繞社區物流配送網點打響的“最后一公里”爭奪戰，在美國的線上線下兩大巨頭亞馬遜和沃爾瑪之間，也正在上演。山雨欲來的“雜貨戰爭”，以及以尋求最短服務距離為目標的人口流動，對于美國城市中心的地產價格，將帶來更為深遠的影響。

從全食購買亞馬遜配送的生鮮蔬菜，通過無人機送到公寓門口的日子，雖然可能還很遙遠，但貝索斯帶領下的亞馬遜正大有可為。