KPI是績效考核管理系統的重要工具，但績效考核指標體系必須以戰略目標分解為基礎，在財務層面、客戶層面、內部流程、學習與成長層面取得平衡，而且要有計劃、監控、溝通、提高、考核、結果使用、持續完善機制才能共同發揮好作用。特別是制定KPI和考核管理制度是否基于對員工和客戶的關愛十分關鍵。因此，KPI只是索尼管理改進、績效增長的一個必要條件，而不是充分條件。KPI是索尼績效管理的一部分。而不是全部。

而如今流傳的說法中，一說考核，大眾馬上就聯想到KPI，猶如一說到汽車先想到外形。同樣外形相同品牌的車，有用得久的，有用不久的；有開得平安的，有出車禍的。怎么沒見一輛車出事故了大家紛紛把車蓋掀掉？！因為大家都知道決定一輛汽車是否安全、耐用，除了外形外殼，還有發動機、制動、輪胎、燃油、排氣等系統，還有保養、維修、路況，以及開車人的技能、習慣、情緒等等。天外伺郎的文章中，將公司員工失去激情與挑戰精神、團隊精神消失、創新墜落到落伍等都歸因于業績考核，這與將車輛事故歸責于車子的外形外殼一樣荒謬！

事實上，從績效考核與管理的角度看，索尼不是因為績效考核導致失敗，而是因為績效管理缺乏系統性、整體性而失敗。在天外伺郎的文章中，我們可以充分感受到他本人及公司上下對于技術研發的重視和關注，很少把著眼點放在關注外部的市場和客戶需求變化上，體現不出以市場為導向的戰略變革，體現不出對員工的持續激勵和關注。而這些，恰恰是績效管理的關鍵和活的靈魂。

作為一個常務董事，天外伺郎潛心于研發工作，而是不潛心于市場和客戶需求變化。潛心于秉承總裁的經營管理意圖面不是對接日新月異的消費需求。這種“唯技術”和“唯上”的文化，導致的直接結果是索尼被新技術替代，本質上是技術領先后對市場對客戶的漠視。從戰略績效管理體系來看，對客戶、市場、員工關注不夠的索尼公司平衡記分卡并不平衡。從卓越績效管理體系角度來看，除了生產過程管理、數據信息系統這些日本企業的傳統強項外，公司領導層對顧客的忽視導致的戰略僵化、忽視對員工的有效激勵和信心提振，最終導致了企業業績的失利與崩潰！而眼下勢頭正盛、索尼反要仰其鼻息的三星，以及蘋果，誰不是緊緊盯著市場需求與客戶體驗變化成功的？！一句話，索尼破產不是因為有KPI而死，而是忽視了對KPl中的客戶、市場與員工的關愛，恰恰是死在績效管理的不足上！

以市場和客戶為導向，以關愛客戶關愛員工為出發點，以戰略解碼為基礎，設計KPI（不管你叫不叫KPI）制定績效考核管理措施是當下所有優秀組織推動管理改善和績效增長的成功經驗和不二法門。有了不完善的KPI仍然倒閉的索尼們，如果沒有KPI就死得更早！

（作者簡介：方炎飛，北大縱橫管理咨詢集團合伙人，績效管理專家，國際高級人力資源管理師，高級咨詢師，高級經濟師。有十五年企業中高層管理、經營績效提升實戰經驗，在六年管理咨詢經歷中，為國家電網、中奧集團、浙旅集團等30多家企業提供過組織、績效、薪酬等咨詢服務，有輔導業務團隊業績倍增的成功經驗。）