6月25日，萬科正式登陸香港市場(萬科企業，02202.HK)。截至6月27日，萬科企業的股價為13.920港元，市值183.04億港元，折合人民幣約146.85億元。根據中國房地產報上市房企市值百強榜，萬科企業約排在第25位。與萬科A(8.27, -0.05, -0.60%)市值相加，萬科的A+H總市值約1063.3億元，成為第二家市值過千億的房企，與市值榜冠軍中國海外發展的差距不足160億元。
6月19日，代表萬科1320名事業合伙人的深圳盈安財務顧問企業(有限合伙)(盈安合伙)第六次出手增持，累計耗資17.97億元，累計占總股本的1.92%，成為萬科的第二大股東。盈安合伙表示，將繼續增持公司A股股票。按照計劃，盈安合伙還將繼續增持萬科股票至10%。
6月5日，萬科宣布與百度[微博]合作，為其商業地產引入基于移動互聯的大數據挖掘和人工智能算法等技術的服務。萬科方面介紹，和百度的合作將為萬科商業地產帶來“定位引擎、大數據、營銷工具”三種技術。
未來萬科旗下的社區商業、生活廣場、購物中心系列業態中，嘗試引入百度的LBS技術服務(基于位置的服務)，實現運營商、商戶、消費者的良性發展。發布會上，萬科總裁郁亮表示，中國的房地產行業從“黃金”進入“白銀”時代。“白銀時代”地產商要做兩件事情，一是遵循商業基本邏輯，把客戶照顧好，提供優質產品與服務;二是認真做好城市配套服務商，“蓋有人用的房子”。
6月6日，北京萬科與雅詩閣中國簽署戰略合作協議，正式啟動酒店式公寓業務。萬科地產高級副總裁毛大慶說，萬科的轉型沒有選擇，因住宅開發已經進入“白銀時代”。
從萬科董事長王石[微博]“如果有一天，萬科不走住宅專業化道路了，我即使躺在棺材里，也會舉起手來反對”，到郁亮的“城市配套服務運營商”理論，以客戶為中心推進，萬科正處在激變前的蓄勢待發之中。
萬科是中國房地產行業的龍頭企業，在眾多房地產開發商焦慮于市場趨冷是否該降價促銷之時，萬科馬不停蹄奔波著的下一個十年的一盤大棋。但由于這盤大棋在探索未知的領地，我們看到的，也將是充滿變數的探險之旅。
馬佳佳的故事
據說，網絡熱傳的萬科邀請馬佳佳本來并非萬科總部的行為，但“90后不買房”恰好符合郁亮思維革命的一部分，因此，萬科并未對萬科邀請馬佳佳的說法予以更正。實際上從去年開始，郁亮就在不斷用新思維沖擊原有團隊的經營理念。
2014年伊始，郁亮就率管理團隊一路拜訪了阿里巴巴[微博]、騰訊、海爾、小米等互聯網企業。
郁亮對媒體表示，阿里、騰訊等互聯網企業最重要的思想是平臺、生態系統。“現在海爾的改造，也是改造這個平臺。我也很想把萬科變成一個平臺。”
2013年萬科營銷系統年會上萬科請來了騰訊開放平臺總監陳鵬做講師，演講的內容是“平臺、能力、生態”。
據萬科集團的統計數據顯示，公司目前在全國管理著362個社區、40萬住戶、約300萬的社區人口，未來五年將可能增加到500~600個社區、100萬住戶、約800萬的人口規模。如果將萬科物業視為平臺，那么800萬人口就是巨大的流量。更重要的是，這些人具有很多共性：購買力、居住地、活躍度。
根據新浪微博今年一季度的季報，截至今年3月，微博日活躍用戶達到6660萬。按照這一數據來對比，萬科平臺的“日活躍用戶”為800萬，而且都是真實用戶。相比于賣房子這個過程，住在房子里的用戶成為可以挖掘價值的金礦。
也是從2013年開始，萬科提出社區服務全面升級。在北京房山區的中糧萬科項目中，建設了社區菜市場、第五食堂、華潤萬家、洗衣店、藥店、銀行，這被萬科戲稱為“五菜一湯”。據說這一商業模式將成為標配，出現在其他萬科開發的住宅小區中。
所有這些事，都不是過去的開發商應該做的事。但是，郁亮不僅要做，而且要以強力來推行。馬佳佳的論斷顯然不具備說服力，但這并不妨礙她的話成為一個信號，成為對管理層思維革命的一部分。
在慣性的帶動下，人們很容易忽略市場正在出現的轉折性變化。從供不應求到供求基本平衡，目前中國房地產市場正處于這一關鍵轉折點上。當供不應求的時代結束，當高利潤快周轉也勢必成為歷史，最后什么樣的開發商會活下來?
從趕超者到領航者
萬科之所以做出各種試探性的舉動，是因為它已經變得非常強大。根據中國房地產報《中國上市房企市值百強榜》(6月版)，萬科在中國A股市場中位列房地產企業的第一名，總市值超過900億元;僅次于在香港上市的中國海外發展的1280億元。
或許萬科這樣做的根本原因在于，原有的發展模式已經臻于極致，而未來的轉型方向仍然有待于探索?；蛘哒f，萬科亟需重新定位，確定自己的航向。
萬科并不是靠創新起家的。按照王石的介紹，萬科最早是多元化企業，最終轉型為專業化的房地產公司。
作為非創新引領的企業來說，他們的對標對象就是同行。超越排在自己前面的企業，就夠了。
但要超越比自己更優秀的企業，需要向最優秀的企業學習。這是萬科多年以來一直的趕超策略。
王石曾經說過，對于中小型企業來說，“找標桿，學先進”是最簡單的戰略。萬科學習過索尼(服務)，學習過香港新鴻基(房地產開發和營銷)，學習過帕爾迪(跨區域經營、土地儲備方式、持續盈利能力、市場占有率、客戶細分以及客戶關系管理等);最近，萬科又把匯豐集團和鐵獅門列為學習的對象。
在不斷的學習和超越之后，萬科正在成為全球最大的房地產開發商。但從趕超者變為領航者之后，萬科也意識到自身也正在出現一些變化。
作為趕超者，企業自身的問題首先是：能不能做得到，然后是能不能做得和別人一樣好。至于具體的方向，基本可以沿用別人的策略。
但成為領航者之后，萬科則需要自己制定全新的航向，未來怎么做，未來的愿景是什么，需要整個團隊來踐行。
這注定是一個痛苦的過程。當行業龍頭的地位確立，企業自身的重塑就已經開始。這時，企業的愿景需要調整，否則，就會陷入僵局。例如，微軟[微博]的愿景是讓每一個家庭都有一臺電腦，用著微軟的軟件。這一目標達成后，微軟失去了未來愿景，多年僅用“霸權”維護PC的統治地位，最終錯失了互聯網和移動互聯網的機遇。
從跟隨者到領航者，萬科亟需找到新的目標和航向。堅持原有的策略肯定是無法持續的，但怎樣創新可以奠定未來10年乃至50年的發展基礎，管理層并沒有明確的路徑和成熟的經驗可以參考。
這一過程還伴隨著老將功成名就和骨干員工流失的風險。當一家企業達到行業頂峰，又未找到新的機會時，公司元老就會躺在功勞簿上，失去了前進的動力;而充滿野心的骨干成員則因缺乏上升通道而選擇離職。而當公司選擇轉型調整時，還會有一批高管和骨干流失。
應該說，經過30年的成長，萬科在這兩點上都有所體現。近幾年，僅公司高管流失就有袁伯銀、劉愛明、徐洪舸、肖楠等。新的轉型帶來的陣痛將會更加明顯。
轉型很痛，但不轉型會更痛。在成為領航者后如何轉型，如何重塑公司的核心愿景，成為萬科的當務之急。
“互聯網模式”
在接受《英才》雜志的采訪時，郁亮認為戰略就是“胡扯”。但這不妨礙我們來研究萬科的轉型。
從戰術上來看，萬科的變革圍繞三條線展開：
一是圍繞業務模式轉型。原來賣掉房子是商業模式的核心，現在萬科正在將核心轉移到持有和運營物業上來。這樣轉型以后，萬科就不再追求全資擁有開發地塊的收益，而追求“小盤控股”，追求持有物業和運營物業(包括小區物業)。而為了能更好地做到這一點，萬科還要加強產業鏈的合作以及金融的滲透。
二是圍繞業主的服務轉型。如前所述，萬科不再把物業管理視為“雞肋”，而是視為“平臺級”的資源，即用自己造的房子“圈用戶”，再為用戶提供增值服務。為了能給平臺用戶提供更好的服務，萬科推出“五菜一湯”外加醫療和護理，試圖打造“從生到死”的“一站式服務”。此外，包括進軍金融，進入美國、中國香港、新加坡市場，都是業主服務鏈的延伸。即由銷售型的傳統企業，轉變成服務性的互聯網企業。
三是管理體系轉型。小盤控股、事業合伙人等模式只是鋪墊，待這些經理人習慣了企業家意識的時候(這一點從郁亮參觀海爾的“日日新”模式就可以想到)，管理體系還會有更大的變革，向更“輕”的方向邁進。
從這三點來看，最核心的內容應該包括三個方面：“業主”、“業主數量”和“用戶黏性以及日活躍度”。專業一點的說法就是：用戶體驗、平臺打造和生態系統。
也就是說，萬科希望自己能夠更加輕資產，更加服務化，致力于品牌、服務和管理的輸出，甚至也可以理解為：萬科希望打造一個線下真實的“互聯網”。
這種轉變之下，萬科不僅可以負責“從生到死”的生活，甚至還可以負責把商業、工業、甚至寫字樓納入自己的生態圈中。
這時，萬科一直致力于的“住宅產業化”，以及融資平臺也由核心業務，變成了推動用戶群增長的輔助手段。也因此，萬科不斷與其他開發商合建樓盤，幫助其他開發商建設和輸入品牌，最終目的由業務增長變成了獲取客戶資源。如果住宅工業化(6月12日，毛大慶接受中新網視頻訪談時表示，在北京等地，萬科發展產業化住宅已不存在成本增加的問題)和地產金融都成為標準化的模式并且可以向行業輸出，萬科就會通過這些服務獲取更多的用戶。
我們可以這樣描述萬科：當它學習了其他企業的優點，并且最終超越了所有房企成為領航者，這時風云突變，一直作為趕超者的萬科需要自己確定航向、避開陷阱。初當領袖，就要肩負重任，萬科需要摸索出一套屬于自己的領航者模式。
目前萬科正處于這一痛苦轉型的當口。簡要地說，在戰術上萬科正在積極應對問題，但整體戰略尚不清晰。不僅對于外部人來說是如此，對于萬科自己，恐怕也有同感。
轉型的四個難點
從互聯網角度來看，圈住用戶不等于用戶的選擇。大眾點評網[微博]創始人張濤認為，一個公司只能有一個核心定位。擁有用戶并不能讓用戶按照企業的意愿去行事，即便你提供了一站式的便利。
這一問題的總結，同樣也適用于萬科目前的轉型。
如果我們把上述歸納視為萬科5年乃至10年后的目標。至少從目前來看，這種業務轉型仍然面目不清。
在接受中國房地產報記者采訪時，萬科副總裁周俊庭曾透露，萬科會在傳統的KPI考評之外，拿出其他的激勵制度來引導員工積極轉型服務商。但由于創新模式尚未定型，這種全新的考評也很難一時落地。
第二，萬科轉型或有著更遠目的的考量，但其涉足的各個領域，不僅是其他企業早就耕耘日久的，而且到目前并無實質優勢。
比如，萬科進軍商業地產，但商業地產很不好做，在電商的沖擊下，傳統老牌商業地產勁旅尚且自顧不暇，萬科的布局怎樣能生效，為何生效?至今沒有更具說服力的系統性思考。
再比如，物流行業確實孕育著巨大的機會。但物流的高集中度和高專業度也提升了物流服務的難度。建設廠房或者融資找客戶都不難，難點在于如何跟得上物流行業一次又一次專業化的高科技創新。假定時代不變，這樣的嘗試必定事半功倍。但隨著專業化創新和高科技投入的不斷應用，傳統物流勢必被互聯網企業的大數據和IT技術所顛覆，自然，相應的創新也就遠非一家萬科所能追隨得上?，F有的客戶如何留得住也就成為問題。
第三，萬科布局的框架雖然有道理，但真正要把客戶聚集過來并不容易。張濤所述的理論已經被互聯網行業反復驗證。業主確實也用金融服務、也要吃飯、也要購物，但為什么業主會拋棄招商銀行(10.24, 0.06, 0.59%)的網上銀行、遍布大街小巷的美食以及自己心儀的購物廣場，而選擇社區金融、第五食堂和萬科廣場?換句話說，如何能夠讓業主的需求沉浸在萬科營造的生態圈中?即便從互聯網角度來看，百度擁有中國最廣泛的用戶群，都沒有辦法打造出一個“微信”;騰訊QQ和微信有最強大的社區網絡，都沒有辦法變造出淘寶天貓[微博]或者京東;阿里巴巴有經過實名認證的數以億計的消費者，但在社交網絡和搜索以及移動互聯網時代也行動緩慢。
萬科的轉型創新或者能讓消費者將之視為消費補充，但很難將之作為主要消費渠道。例如，萬科的業主當然可以選擇萬科的海外旅游服務，但當高要求的旅游需求出現時，消費者還是會選擇最專業的，而非最便利的服務。這種專業化的服務是綜合運營商所不具備的——除非萬科能整合所有的旅游服務商，并提供便利化服務。
第四，也是萬科轉型最困難的地方在于：必須要拋棄已有的利潤現金流，去開辟未知的新大陸。這種轉型對于任何企業都是致命的。
從“事業合伙人”的表述來看，萬科不希望賺錢成為員工的唯一目的。但若非如此，萬科就必須提供一個大家認可并有滿足感的愿景，讓大家為了共同的目標而奮斗。否則，整個團隊無法凝聚共識，沒有統一的終極使命，3萬員工將無法找到自己努力做事的意義。
“現在做真的很難。”一位萬科內部人士透露，“企業的用人，以及包括管理層在內的員工心態都需要調整。”
