在2003年9月，柯達當時的CEO丹尼爾·卡普宣布了柯達“歷史上最大的轉折點”——柯達將停止在傳統膠片領域進行重大投資，對研發和收購提供30億美元資金。這表明，經歷了前幾年的艱難抉擇，這時柯達終于做出了從傳統膠片領域轉向數碼技術領域的重大戰略轉折。但是請注意！早在1995年時任公司CEO的喬治．菲舍爾就曾宣稱：“柯達正在改變照相業，公司的戰略是把數碼成像帶進新市場。”更為眾所周知的是柯達早在１９７５年就率先發明了這個殺死自己的數碼相機。但是，基于對既得的巨大利潤和原先商業模式的固守和依戀，柯達像一艘無比龐大的巨輪，在非常緩慢地轉身過程中，執著地一步步滑入萬丈深淵。

任何技術和產品都有自己的生命周期，因此產品的更新換代是不可逆轉的歷史潮流。為此，企業只需要思考這樣兩個問題：如何利用已經掌握的成熟技術為自己賺取更大的利潤，以及如何把握產品更新換代的時機，適時地推出采用新技術的新產品。事實上，要回答好這兩個問題并不容易，原因是時機的把握并不容易。新產品上市時間早了，會與自己的傳統產品形成競爭，造成利潤下滑;時機晚了，會被新出現的替代產品搶占先機，若重新收復失地，就需要成倍的付出。

這個道理每個人都明白，柯達也不例外。但顯然柯達并沒有準確預見成像技術市場的發展前景，是什么模糊了柯達的雙眼，不斷地錯失自我救贖的機會呢？

很多人認為柯達敗在后知后覺，站在一個競爭情報研究者的角度來說，柯達并非后知后覺。其實柯達在對技術替代做出早期預警方面一度是其他公司學習的榜樣。美國生產力和質量中心(APQC)在1994年進行的一項標桿調查，柯達被認為是在技術情報收集、分析方面的最佳實踐企業。他們通過分析專利、技術路線圖、成像技術文獻的趨勢以及進行競爭對手評估，能夠對技術發展趨勢做出早期預警，并在此基礎上，應用情景分析技術，開發出市場戰略和模型。可見，柯達進軍數碼領域的行動滯后，并非源于它的后知后覺。

這里我們需要仔細看看一些數字，直到2002年，膠片業務仍然占柯達全部銷售額的70%，而數碼產品僅占30%。更重要的是數碼相機是如此顛覆性的技術，讓柯達傳統膠片業務的商業模式與數碼相機業務的商業模式從任何方面都幾乎難以找到任何共同點。也就是說，如果柯達大力發展數碼相機業務，其核心技術、核心資產、現有所有的產品與產能、幾乎所有的供應商和渠道都要拋棄，而原先所有的商業伙伴（相機生產廠商）馬上變成勁敵。這對任何人都是無比巨大的挑戰。一邊是既得的巨額的現金回報，另一邊是需要徹底改變的商業模式。就像一句話說的那樣“you only see what you want to see”，你只能看見你想看見的東西！這讓柯達的決策者身不由己地對現實失去了客觀性。

由于高管與企業有更強的成長經歷、感情、股份、短期目標、其他利益等關聯因素，所以很不幸，這種客觀性的缺失最常見于企業最高決策層,而他們是重大決策的最終的經常也是唯一的決定者。有幸的是較低級別的管理者與企業的關聯沒這么緊，而且他們對技術、市場、客戶的聯系更直接，所以他們往往能保持更好的客觀性。在柯達也是如此，很多中層管理人員早就預見到柯達的大麻煩，而最高決策層對他們也是視而不見。

所以，在競爭情報方面，柯達應學會如何在決策中真正發揮那些收集來、經過分析的情報以及掌握了這些情報的人員的作用。

失去了客觀性是如此的可怕，就在卡普2003年宣布柯達將停止在傳統膠片領域進行重大投資，對研發和收購提供30億美元資金，以期在2006年數碼產品業務的收入占到60%，而傳統的成像產品業務降低到40%的戰略調整時，集團內部仍存在著不同的意見。

雪上加霜的是，一些利益相關者成了最后一根稻草，2003年卡普的舉措將使分紅減少72%，股東對此意見頗大。在華爾街，標準普爾也擔心柯達的收購腳步將超過他們獲取現金的能力，柯達號巨輪的舵轉不動了。