產品創新
三星集團的靈魂人物，想必不說大家也知道，那就是具有卓越的領導力與罕見的洞察力的董事長李健熙。他從1993年起就主張“新經營”，宣稱，“除了自己的老婆孩子，全都要革命。”曾經有一次，他到美國出差，一進飯店，放下行李就不見了蹤影。原來他到附近的百貨公司購買了一臺東芝錄像機，并進行了拆卸。隨行的三星電機企劃組長李相翊轉述了李健熙當時的一番話：“日本產品的零部件，在數量上比三星要少20%，但售價卻高出了許多。所以，我們切記要減少零部件的數量。”最終，三星研發出了自己的“迷你錄像機”。
除了技術研發，李健熙還重視產品設計，因為他相信，有了先進的技術，再加上優秀的設計， 營銷 就成功了一大半了。
社會創新
由于不滿足于現狀，李健熙強迫集團內各事業部的CEO不斷思考：“五到十年后，我們三星要做些什么？”他甚至說：“對企業有利的處理方式就是組織機構，不要顧慮我的感受，要徹底把事業進行重新改組。”
1995年，李健熙查看了在中國香港地區 上市 的三星手機，在其中發現了不良產品，他立即下令召回所有的產品。已經 銷售 的15萬臺手機，或是以舊換新，或是直接退貨。回收后的產品，李健熙召集工廠全體員工，當眾全部焚毀，150億韓元瞬時化為灰燼。
在1997年的亞洲金融風暴中，現代集團最終分裂，大宇集團宣布破產。三星也不例外，負債高達170億美元，瀕臨破產邊緣。李健熙選擇了三大核心領域——電子領域、金融領域、貿易和服務領域進行了重點發展，對集團內部的34個事業部門、52項產品及海外的12家虧損的分公司進行了大刀闊斧地整頓。僅三星電子一家企業就將員工從5.8萬人裁減到4.2萬人，這一行為打破了韓國企業終身雇用制的常規。并且，公司將次要的業務外包，精簡了20個業務門類，使得三星電子從以家用電器為中心的企業轉變成了先進的電子企業。
管理創新
不善言辭的李健熙于1993年在美國召開的一次會議上情緒激動地說：“在美國，一支高爾夫球桿的售價是150~200美元，這個價格是我們三星13寸彩電的價格。要知道，我們的彩電是由一千多個零部件制成的，一支好的高爾夫球桿在這里能賣500美元，而我們三星的27寸的彩電才只能賣400美元。”他情緒激動地說：“這樣的生產、這樣的經營，你們意識到問題的嚴重性了嗎？這是對股東、對18萬三星人的欺騙！”
1994年，他下達了一項特別的命令：“無論花多少錢，用什么手段和方法，一定要研制出具有摩托羅拉手機品質的產品來！”此后不久，果然，Anycall的手機上市了。
李健熙在2003年“新經營” 企業管理 哲學誕生十周年的慶祝會上，又為三星集團的發展描繪了新的藍圖：2010年的營業額要達到2 247億美元，將三星的品牌價值提高到700億美元，并且，將三星的世界排名提升為第一名，世界市場占有率提高到第一名，產品研發達到50種。三星的長期目標是要成為“世界上最受人尊敬的企業之一”。
達爾文說：“那些能夠生存下來的，并不是最聰明的和最有智慧的，而是那些最善于應變的。”因為，“變乃不變之永恒”。“變”包括內變和外變，內變更要靠人才與勇氣。1997年，三星聘請國外頂尖人才成立了戰略應變小組，該智囊團由25位MBA組成，這些人均是世界頂尖學府出身的人士。每當三星集團遇到不便向外求助的難題時，該小組會立即集思廣益，盡快制訂相關戰略并貫徹實施，直到問題解決。
德魯克說：“不創新，毋寧死。（Innovate or die.）”三星秉持著這種精神，因時而變，因勢而變，不斷追求創新。這種創新型的管理和創業式的經營，已經成為三星 企業文化 的靈魂，就是以“變”為核心的新經營理念，以人才和技術為基礎，創造最佳的產品和服務，為人類社會做出貢獻。其企業精神是，“與顧客同在，向世界挑戰，創造未來”。
三星集團確實體現出德魯克創新的原則與精神，包括產品與服務的創新，市場、消費者行為和價值的創新，制造產品和服務的創新以及將它們推出所需的各種技能與活動的創新。簡而言之，就是產品創新、社會創新和管理創新。正因為如此，三星才成就了今日的三星。
三星集團現在是韓國最大的企業，也是韓國唯一進入全球品牌價值前100名的企業。在2007年韓國的國內生產總值（GDP）中，三星一家就占了六分之一，其地位可謂舉足輕重。
三星集團的靈魂人物，想必不說大家也知道，那就是具有卓越的領導力與罕見的洞察力的董事長李健熙。他從1993年起就主張“新經營”，宣稱，“除了自己的老婆孩子，全都要革命。”曾經有一次，他到美國出差，一進飯店，放下行李就不見了蹤影。原來他到附近的百貨公司購買了一臺東芝錄像機，并進行了拆卸。隨行的三星電機企劃組長李相翊轉述了李健熙當時的一番話：“日本產品的零部件，在數量上比三星要少20%，但售價卻高出了許多。所以，我們切記要減少零部件的數量。”最終，三星研發出了自己的“迷你錄像機”。
除了技術研發，李健熙還重視產品設計，因為他相信，有了先進的技術，再加上優秀的設計， 營銷 就成功了一大半了。
社會創新
由于不滿足于現狀，李健熙強迫集團內各事業部的CEO不斷思考：“五到十年后，我們三星要做些什么？”他甚至說：“對企業有利的處理方式就是組織機構，不要顧慮我的感受，要徹底把事業進行重新改組。”
1995年，李健熙查看了在中國香港地區 上市 的三星手機，在其中發現了不良產品，他立即下令召回所有的產品。已經 銷售 的15萬臺手機，或是以舊換新，或是直接退貨。回收后的產品，李健熙召集工廠全體員工，當眾全部焚毀，150億韓元瞬時化為灰燼。
在1997年的亞洲金融風暴中，現代集團最終分裂，大宇集團宣布破產。三星也不例外，負債高達170億美元，瀕臨破產邊緣。李健熙選擇了三大核心領域——電子領域、金融領域、貿易和服務領域進行了重點發展，對集團內部的34個事業部門、52項產品及海外的12家虧損的分公司進行了大刀闊斧地整頓。僅三星電子一家企業就將員工從5.8萬人裁減到4.2萬人，這一行為打破了韓國企業終身雇用制的常規。并且，公司將次要的業務外包，精簡了20個業務門類，使得三星電子從以家用電器為中心的企業轉變成了先進的電子企業。
管理創新
不善言辭的李健熙于1993年在美國召開的一次會議上情緒激動地說：“在美國，一支高爾夫球桿的售價是150~200美元，這個價格是我們三星13寸彩電的價格。要知道，我們的彩電是由一千多個零部件制成的，一支好的高爾夫球桿在這里能賣500美元，而我們三星的27寸的彩電才只能賣400美元。”他情緒激動地說：“這樣的生產、這樣的經營，你們意識到問題的嚴重性了嗎？這是對股東、對18萬三星人的欺騙！”
1994年，他下達了一項特別的命令：“無論花多少錢，用什么手段和方法，一定要研制出具有摩托羅拉手機品質的產品來！”此后不久，果然，Anycall的手機上市了。
李健熙在2003年“新經營” 企業管理 哲學誕生十周年的慶祝會上，又為三星集團的發展描繪了新的藍圖：2010年的營業額要達到2 247億美元，將三星的品牌價值提高到700億美元，并且，將三星的世界排名提升為第一名，世界市場占有率提高到第一名，產品研發達到50種。三星的長期目標是要成為“世界上最受人尊敬的企業之一”。
達爾文說：“那些能夠生存下來的，并不是最聰明的和最有智慧的，而是那些最善于應變的。”因為，“變乃不變之永恒”。“變”包括內變和外變，內變更要靠人才與勇氣。1997年，三星聘請國外頂尖人才成立了戰略應變小組，該智囊團由25位MBA組成，這些人均是世界頂尖學府出身的人士。每當三星集團遇到不便向外求助的難題時，該小組會立即集思廣益，盡快制訂相關戰略并貫徹實施，直到問題解決。
德魯克說：“不創新，毋寧死。（Innovate or die.）”三星秉持著這種精神，因時而變，因勢而變，不斷追求創新。這種創新型的管理和創業式的經營，已經成為三星 企業文化 的靈魂，就是以“變”為核心的新經營理念，以人才和技術為基礎，創造最佳的產品和服務，為人類社會做出貢獻。其企業精神是，“與顧客同在，向世界挑戰，創造未來”。
三星集團確實體現出德魯克創新的原則與精神，包括產品與服務的創新，市場、消費者行為和價值的創新，制造產品和服務的創新以及將它們推出所需的各種技能與活動的創新。簡而言之，就是產品創新、社會創新和管理創新。正因為如此，三星才成就了今日的三星。
三星集團現在是韓國最大的企業，也是韓國唯一進入全球品牌價值前100名的企業。在2007年韓國的國內生產總值（GDP）中，三星一家就占了六分之一，其地位可謂舉足輕重。
