這兩年，受全球經濟環境和疫情常態化的影響，企業發展越來越難，生存環境越來越差；曾經高速增長的互聯網、房地產等行業，也止步不前，增長困難。

2019年網上曾流傳過一句話：“今年可能是過去十年中最壞的一年，但卻是未來十年里最好的一年。”如今看來，真是一語成讖。

在這樣的現狀下，不少企業家都陷入了焦慮，紛紛問我該怎么做。

在這里集中給大家解答一下，困難時期，企業要想活下來，要做好三要三不要。

哪三要？

第一，要做到全員營銷。

2009年6月9日，“經營之圣”稻盛和夫在清華大學演講時說：“蕭條時期，全體員工都應成為推銷員。員工平時有不同的崗位,平時都會有好的想法、創意、點子，這些東西在蕭條時期不可放置不用,可以拿到客戶那里，喚起他們的潛在需求，這件事全體員工都要做。”

1929年，因為世界經濟危機，日本經濟陷入混亂，松下公司的情況相當嚴峻，他們的產品銷量銳減、庫存嚴重積壓。松下幸之助又臥病在床。

遇上這樣的情況，一般企業可能都會裁員，但是松下幸之助的決定是：絕不裁員！但同時他也提出了要求，員工們要盡全力銷售庫存商品。

他的這個決定，感染了員工。大家原本戰戰兢兢，以為自己會失去工作，沒想到，公司居然不裁員。

于是，所有員工開始拼命工作，推銷庫存產品。到第二年的2月，倉庫里堆積的庫存就全部售罄了，松下公司又可以追加生產了。

在當下，全員營銷做得成功的還有國內銷量排名靠前的某白酒企業，以零售價7折的優惠力度讓利給員工，于是3萬名員工紛紛發動自己的親朋好友，一下子就銷售了8個億！

當然，全員營銷不是死壓任務，做好激勵機制，充分調動員工的積極性，才能實現全員營銷的目標。

第二，一定要做新零售。

毋庸置疑，當前的線下渠道銷售已經變得越來越難以突破，想要提升銷售額，必須另開疆土，拓展線上新零售渠道！

線上渠道是一個沒有邊界的市場，你可以將你的產品賣到任何一個地方。在直播帶貨越來越普及的今天，越來越多的傳統企業在以往電商的基礎上開啟了直播帶貨，一大批企業家親自下場，為自家產品打call。

在疫情剛開始的2020年初，國內某女鞋線下4000多家門店全部關停，但是企業迅速打響了自救保衛戰，通過轉戰線上新零售，短時間內銷售額破千萬。

我的一個學生，一個90后姑娘，做重慶小面，沒有實體店，僅通過直播帶貨一年實現2個億的銷售額。

還有一個學生，賣卷味螺螄粉的，通過社交網絡媒體，一年銷售額上億元。

另外一個學生，是賣貨架的，通過直播帶貨，一年銷售額8000多萬。

贊伯的知識付費課程，也是通過互聯網銷售到全國各地的企業家手中。并取得了不錯的銷售成績。

第三，要生產關聯性產品。

困難時期，企業在不增加生產線，不進行大規模投資改造的情況下，可以進行關聯性產品的生產來增加收入。

著名化妝品品牌雅芳的創始人大衛·麥可尼原本的工作是賣書，通過偶爾給女性用戶送一些小香水禮物來促銷圖書。

但是他發現，贈送的香水居然比他賣的書更受歡迎，于是就轉移了工作目標，建立了加州香芬公司，也就是后來的雅芳公司。

無獨有偶，和雅芳公司類似，著名口香糖公司箭牌最初的盈利產品并不是口香糖，而是肥皂和沐浴用品，口香糖只是吸引顧客的小手段，但顧客最喜歡的還是口香糖。于是，就有了現在的箭牌口香糖。

所以，當你找不到方向的時候，可以使用交叉思考，轉移一下目標，或許就會柳暗花明又一村。

說完了三要，再來說三不要。

第一，不要做偷工減料、低品質的產品。

困難時期，企業資金緊張，很容易出現偷工減料、降低品質的行為，這無疑于自毀前程。

長遠來看，當下的危機一定是未來生機的一個轉折點。

很多優秀的企業，都經歷過逆境中崛起的艱難，優秀企業與普通企業拉開差距恰恰是在經濟困難之時。

不論任何時期，始終做品質如一的好產品，才能長久贏得消費者的信賴。

第二，不要做沒有現金流的銷售。

任正非曾經在華為貨款回收表彰大會上講道：“我們公司敢不敢發展的信心來源于大量的產品銷售和成功的貨款回收，如果貨款收不回來，導致現金流中斷了，公司可能就會全軍覆沒。”

現金流就如同企業的血液，現金流中斷，就相當于血液不流動了，企業將面臨著生存的危機。

困難時期，現金流更是企業的續命良藥，要確保現金流就不能有大規模的賒賬，一定要讓回流大于支出，才能形成良性的資金流循環，確保企業活下去。

第三，不要盲目投資。

困難時期，肯定會有企業低價拋售相關產品或資產，看似是抄底的機會，實際上可能是個坑。

經濟學里有個規律，當所有人都恐慌拋售的時候，價格會一浪比一浪低，為了占便宜托底，可能就陷入了深淵，最后被套牢而無法脫身。

困難時期，整個市場都面臨著疲軟的狀態，產品銷售、貨款回籠和項目效益等都存在很大的不確定性，風險變得更大。

所以，這時候一定要擦亮眼睛，慎之又慎，且不可盲目投資。

困難不會一直持續，寒冬過后必然是春天，愿每一位企業家都能順利過冬。