雖然在此之前并沒有在民企工作的經(jīng)驗，但2年前袁鳳（化名）還是接受了某 制造業(yè) 民企之約，履職該企業(yè)的CFO一職。袁鳳的理由很簡單，她在與該民企創(chuàng)始人溝通后發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)始人很想把企業(yè)做好，也有很多的想法，但卻不知如何來做，而這對袁鳳來說恰恰是她的強項。她說自己曾在某外資公司擔任 職業(yè) 經(jīng)理人 長達9年，在這過程中還曾在外資公司收購中國本土企業(yè)后，幫助雙方度過了艱難的適應與磨合期。“接下這個任務的時候我覺得自己有能力可以把這家企業(yè)帶好。”袁鳳說。
然而，履新的第一周，在對企業(yè)摸了個底后，袁鳳徹底說不出話來了。“企業(yè)一年的 銷售 額可以做到60億元人民幣，卻沒有正規(guī)的辦公系統(tǒng)，連公司的EMAIL系統(tǒng)都沒有，財務體系更是亂成一團。旗下的6家分公司各自為政，一盤散沙。”袁鳳告訴《第一財經(jīng)日報》記者。
領教工坊聯(lián)合創(chuàng)始人朱小斌認為:“經(jīng)過從0~1的發(fā)展初級階段，企業(yè)在完成生存的目標后，在向從1~100甚至100~1000的中級階段邁進時，遇到的第一個瓶頸就是職業(yè)化，這也是未來20年企業(yè)要走向規(guī)模化、國際化必然要突破的障礙。”
調整的信號
對于什么是職業(yè)化，著名管理學者肖知興從一個例子說起，小到買一瓶可樂，大到買一輛車，這都是完全合同下的交易，但是在企業(yè)內部，雇用一個人，這個人究竟能給企業(yè)帶來多大的價值，而他又能得到多少的回報均存在不確定性，這是一個不完全合同。
“職業(yè)化的目的就是努力降低企業(yè)內部交易的不完全合同所帶來的巨大不確定性，也就是說需要有計劃戰(zhàn)略、有組織分工，讓企業(yè)具有可復制性、可持續(xù)性及延展性。”肖知興說。
其實，上海百事通信息技術有限公司創(chuàng)始人之一的夏振海在2年多前就發(fā)現(xiàn)了企業(yè)存在的這種不確定性。
他告訴記者，以前靠一個客戶或是一款產品就能做到千萬元級別的規(guī)模，而早期創(chuàng)業(yè)人數(shù)不多時，企業(yè)基本管理都是“靠吼”就能完成。而當員工數(shù)量達到300人時，他已經(jīng)不再能準確說出每個員工的名字。更重要的是，跟著自己的老員工雖然也在成長，但碰到一些新問題，比如涉足其他行業(yè)的客戶該如何做時，這些新問題已無法用老方法來解決。
同樣的，由于所在的食品機械行業(yè)對于技術型人才的高要求，江蘇邁安德食品機械有限公司董事長徐斌說從創(chuàng)業(yè)初期，主要靠技術人員起家的團隊里不少人干的都是兩份活，他們一邊是技術骨干，另一邊還要擔當管理者的角色。但是當每年承接的業(yè)務量越來越多、員工數(shù)量逐漸膨大時，徐斌發(fā)現(xiàn)要讓這些人同時兼顧兩方面的職能已越來越困難。
在 心理學 家尹璞看來，如果企業(yè)發(fā)展到一定階段發(fā)現(xiàn)阻礙企業(yè)繼續(xù)走下去的是當初讓企業(yè)成功的因素，即強項變成弱項時就該是企業(yè)調整的時候了。
提高團隊參與度
致行教育董事長孫振耀認為，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期成功與否靠的是原生的管理能力，而一旦企業(yè)從青春期跨入盛年期，也就意味著需要超越原生管理的能力來跨入不熟悉的領域，這時就需要引入外來的管理能力來維持決策的速度與強度。
“1個人管理100個人可以做成小而美的企業(yè)，而一旦超過150人，就要靠組織，這時候一定要通過一個更為有效的組織系統(tǒng)的搭建來保持接下來的發(fā)展勢頭。”孫振耀說，“不能再以善于抓住機會主義的思路來求發(fā)展。”
如果把企業(yè)的發(fā)展進程比作為爬山，創(chuàng)業(yè)初期人數(shù)相對較少時，就好比爬的是紫金山，每個人只需穿好休閑服、運動鞋就能搞定。而到企業(yè)達到上億規(guī)模時，可能就好比是爬泰山，每個人不僅要裝備齊全，還要提前做體能準備，確保自己的體力足以支撐。再往后走就是要爬青藏高原，那就需要練習怎么使用氧氣瓶，甚至考慮團隊的不同作戰(zhàn)方式。
而企業(yè)究竟能夠爬到怎樣的高度，在朱小斌看來，企業(yè)家的高度往往決定了企業(yè)的高度。
袁鳳說自己在進入企業(yè)后發(fā)現(xiàn)，企業(yè)長期以來都是企業(yè)家一個人說了算，對于外界的一些誘惑不懂得如何去分析。“頭三個月老板提出了三個并購的想法，全被我一一否決了。我告訴他這些項目的風險點在哪里，老板開始慢慢理解。同時我把企業(yè)的團隊重新定位，讓每個人找到自己的位子，把一盤散沙重新揉起來。
“我現(xiàn)在甚至已經(jīng)不需要天天呆在辦公室，團隊搭建得已非常好了。”袁鳳說。
對此，夏振海也有同感。“以前每件事基本上都親力親為，現(xiàn)在可以從經(jīng)營中退出來了，以一種利益分享的機制來培養(yǎng)團隊。”他說，“這幾年我們把大量的精力都花在了 人力資源 的發(fā)展獲取和培養(yǎng)上，不論是從外部引進還是自己培養(yǎng)。”
從3~5個高管到現(xiàn)在十來個高管團隊，其中有一半的高級別管理人才都是空降兵，由于擔心老團隊與空降兵會產生摩擦，夏振海還專門聘請了第三方咨詢公司，針對企業(yè)現(xiàn)狀做“空降兵100天融合計劃”，三位創(chuàng)始人各自作為空降兵的導師，在業(yè)務方面全部放權給團隊來操作，導師的作用僅是幫助這些人更好地適應環(huán)境。
“有時候關注團隊要什么及為什么要比關注他們如何做效果來得更好。”孫振耀說，“約束自己的能力，放大團隊的力量就好比是提高了團隊的參與度，可以將他們從企業(yè)的手腳變成企業(yè)的大腦。”
