戰(zhàn)略實(shí)施的保障
任何公司，其戰(zhàn)略實(shí)施的保障取決于人、組織、環(huán)境的匹配。在傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代，絕大部分企業(yè)基本都是他組織，在這種組織模式里，人與組織之間處于一種若即若離的游離狀態(tài)。如果我們能建立一種人、組織、環(huán)境高度匹配的自組織模式，那么組織就會(huì)根據(jù)各種環(huán)境變化自動(dòng)調(diào)整戰(zhàn)略，完成戰(zhàn)略的實(shí)施。
比如三大宗教的發(fā)展，自然界的各種生命種群、部落等，沒有人給他們規(guī)劃戰(zhàn)略，卻能活千年或上億年，而企業(yè)天天談戰(zhàn)略，生命卻不過幾十年。
這其實(shí)驗(yàn)證了一句話：沒有戰(zhàn)略是最好的戰(zhàn)略，所以對(duì)企業(yè)來說，把人和組織高度匹配到可以根據(jù)環(huán)境自動(dòng)調(diào)整才是最好的戰(zhàn)略，那么人和組織要怎樣匹配才能達(dá)到最好呢？順應(yīng)人性，挖掘出人的潛能和創(chuàng)造力。
人的需求變化
國家分社會(huì)主義、資本主義，企業(yè)分民營、國有、外資，是按照產(chǎn)權(quán)歸屬來劃分的。產(chǎn)權(quán)歸屬是人與組織關(guān)系中最為重要的界定方式，也是組織競爭力、活力的界定方式。在企業(yè)里，股權(quán)就是產(chǎn)權(quán)的一種承載和體現(xiàn)方式。
人最基本的三大權(quán)利，自由權(quán)和生存權(quán)在不同企業(yè)不會(huì)有太大差別，但股權(quán)在不同企業(yè)卻有很大差別，有的企業(yè)里有，有的企業(yè)里一點(diǎn)也沒有。對(duì)股權(quán)的認(rèn)識(shí)和理解，本質(zhì)是對(duì)人權(quán)的認(rèn)識(shí)和理解，對(duì)股權(quán)的尊重就是對(duì)人權(quán)的尊重。股權(quán)包括控制權(quán)、所有權(quán)、分紅權(quán)、繼承權(quán)、增值權(quán)和轉(zhuǎn)讓權(quán)等。
當(dāng)社會(huì)資源不斷豐富，人的需求也不斷提高，不再是吃飽穿暖那么簡單，而是越來越傾向于被尊重、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，特別是現(xiàn)在的年輕人。
正如圖1描繪的那樣，“60后”“70后”對(duì)尊重和自我實(shí)現(xiàn)并沒有太高的需求，而“80后”“90后”則更多關(guān)注的是尊嚴(yán)和自我實(shí)現(xiàn)。滿足尊嚴(yán)和自我實(shí)現(xiàn)最好的方式就是讓他們有相應(yīng)的股權(quán)，讓他們成為主人為自己干。孟子也早就說過“有恒產(chǎn)者有恒心”。
人與組織的匹配本質(zhì)是股權(quán)與組織的匹配
既然股權(quán)背后代表著對(duì)人性的理解和尊重，那么我們就通過下面這些案例，從不同的股權(quán)開放程度引起的組織模式的變化，以及這些變化給企業(yè)帶來的不同效果進(jìn)行分析，看股權(quán)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性。
員工沒有股權(quán)。在傳統(tǒng)的科層組織中，普通員工沒有任何股權(quán)，老板僅僅是把操作權(quán)或部分管理權(quán)給了員工，這樣的組織在新環(huán)境下，基本已喪失了發(fā)展?jié)摿突盍Α．?dāng)然不排除有些優(yōu)秀的公司高管可能享有股權(quán)激勵(lì)，但比較少，可以忽略不計(jì)。
員工享有經(jīng)營權(quán)。把經(jīng)營權(quán)給了員工的典型代表是日本的京瓷和山東的韓都衣舍。京瓷采用阿米巴經(jīng)營模式，成為世界500強(qiáng)企業(yè)。韓都衣舍采用小組制，實(shí)現(xiàn)了“責(zé)、權(quán)、利”高度統(tǒng)一，成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代快時(shí)尚第一品牌。
把分紅權(quán)和經(jīng)營權(quán)給員工。把股權(quán)中的分紅權(quán)以及與之對(duì)應(yīng)的經(jīng)營權(quán)給了員工的代表是華為和晉商。華為的虛擬受限股份制是華為取得輝煌成就的很重要的原因之一。晉商采用的身股制使山西在明清兩代成為中國的經(jīng)濟(jì)中心。
把所有權(quán)、分紅權(quán)、經(jīng)營權(quán)給員工。把股權(quán)的所有權(quán)開放一部分以及與之相對(duì)應(yīng)的分紅權(quán)和經(jīng)營權(quán)給了員工的代表是萬科和漢王，他們都采用了事業(yè)合伙人制，萬科是從曾經(jīng)推崇的職業(yè)經(jīng)理人制轉(zhuǎn)而采用事業(yè)合伙人制，漢王則通過事業(yè)合伙人制度拯救了自己，激發(fā)了企業(yè)活力。事業(yè)合伙人制其實(shí)就是典型的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制，公司成了成就員工創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)。
內(nèi)部創(chuàng)業(yè)非常成功的，不得不提臺(tái)灣的王品集團(tuán)。王品集團(tuán)從2002年開始就實(shí)施了一系列的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計(jì)劃，使得王品成為臺(tái)灣最大連鎖餐飲集團(tuán)，旗下有10多個(gè)品牌，王品牛排在大陸也有160家門店。王品集團(tuán)的聰明在于對(duì)人性的理解，不僅順?biāo)浦鬯土巳饲椋€激發(fā)了有能力員工的創(chuàng)業(yè)熱情，并建立了人才梯隊(duì)。
在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制的基礎(chǔ)上延伸出了外部創(chuàng)業(yè)機(jī)制，即外部創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，就是當(dāng)今很火的企業(yè)孵化器、創(chuàng)客空間等，如新東方創(chuàng)始人俞敏洪創(chuàng)辦的洪泰創(chuàng)客空間。
從圖2不難發(fā)現(xiàn)，這幾種組織模式其實(shí)是產(chǎn)權(quán)由封閉到逐漸開放的變化過程，在這一過程中，員工也在仆人、弟兄、主人這三種身份中轉(zhuǎn)換。這種由封閉到開放的程度，企業(yè)可以根據(jù)自己成長的不同階段選擇，可以是其中一項(xiàng)、兩項(xiàng)，可以逐漸不斷開放，如果條件成熟當(dāng)然也可以一步到位，如圖3和圖4。
圖3和圖4分別是王品牛排和韓都衣舍產(chǎn)權(quán)開放的漸進(jìn)過程。韓都衣舍成立于2008年，正是這種股權(quán)的開放給其帶來了巨大的發(fā)展?jié)摿突盍Γ潭處啄昶淦煜戮鸵呀?jīng)擁有28個(gè)品牌，其中合資品牌6個(gè)，代運(yùn)營品牌6個(gè)，在天貓銷量女裝類排名第一。
股權(quán)戰(zhàn)略是對(duì)經(jīng)營的本質(zhì)的最好詮釋
組織的成功要靠人來實(shí)現(xiàn)，經(jīng)營的本質(zhì)其實(shí)是經(jīng)營人。組織的偉大來自對(duì)人的尊重，對(duì)員工越尊重，越能激發(fā)員工的創(chuàng)造力，正如上文中那些開放股權(quán)的企業(yè)所做的。
曾鳴在《重新定義公司：谷歌是如何運(yùn)營的》的序言中說，“未來的組織會(huì)演變成什么樣，現(xiàn)在還很難看清楚，但未來組織最重要的功能已經(jīng)越來越清楚，是賦能，而不再是管理或激勵(lì)。”這里的賦能，通俗講就是企業(yè)要為員工創(chuàng)造條件激發(fā)他們的創(chuàng)造力和潛能，也就是大家講的建立自組織。
而實(shí)現(xiàn)自組織，一定離不開股權(quán)的開放，所以從股權(quán)的角度去設(shè)定企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，將是指引企業(yè)未來發(fā)展方向的非常好用的羅盤，也是未來企業(yè)發(fā)展最有效的驅(qū)動(dòng)力。
