富士通變革之所以如此引人注目，是因為它某種程度上代表了日資企業的困惑與突破。

    困惑來自歷史。對管理者而言，一個迅速成功的發家史產生的“路徑依賴”，往往形成作繭自縛的心智屏障，甚至“十幾年如一日”：目前富士通所要施行的矩陣變革，恰恰是其目標對手IBM1990年代初實施的變革，整整落后十幾年。

    有“日本的IBM”之稱的富士通，命中注定要打上搏擊IBM的烙印。1964年4月，IBM公司推出了全新設計的IBM360系列，被譽為第三代計算機，富士通隨即在當年推出通用中型計算機FACOM230系列與之抗衡；隨后，從超大型計算機到微型計算機，通過自主開發，富士通展開與IBM的全面競跑，成為日本計算機制造國產化超過50％的大功臣，在1980年代進入鼎盛時期，風頭一時無二。

    富士通這段輝煌得益于高度分權的事業部制，按照產品線布局的縱向調控，最有利于迅速煥發生產力，這一管理方式因順應了日本國產化的電子產業戰略需求而盛極一時。當時一起被日本以迅猛增長的國內市場孵化成英雄的還有東芝等半導體廠商，直到1980年代，東芝實力都比英特爾強。

    那么為什么在1990年代之后，日資企業與美國企業（尤其在IT業方面）競爭時，整個日資企業幾乎全線落敗呢？

    根本原因在于，天時、地利、人和三要素均已變化，而日資企業沒有及時應變。

    整個IT業界在1990年代以來，都遭遇了增長乏力甚至大幅度虧損的厄運，但IBM隨機應變，開始了更為靈活的組織變革———矩陣結構的轉換，并且做出從賣產品到賣服務的戰略轉型———這使藍色巨人再次贏得一望無際的蔚藍天空。

    而以富士通等為代表的日資企業遭遇三重波折。

    與1980年代不同，日本經濟已經陷入了持續十年的衰退，原來爆發式增長的歷史契機早已不復存在，此乃天時之變；

    而作為新增長點的海外市場，乃是“客場”作戰，跟坐擁日本本土激發的“主場”效應有天壤之別，地利因素不再；

    在海外市場開拓中，以“全球化”為利刃的歐美公司機智地尋求到“本土化”的劍鞘，以開放式的人才策略逐漸形成自己的人力資源體系，收放自如，游刃有余，配上矩陣式的結構，逐漸整合，人和優勢與日俱增。

    而日資企業在中國，多數仍以日籍人士牢牢掌管業務，中國職員長時間只有極其低廉的工資，這不但限制了自己的人才流入，還養成很不好的口碑。乃至華人郭尊華被任用來掌管中國區業務時，媒體立即把它當作新聞———大型日資企業任命華人當中國區總裁至今仍屬非常罕見。

    封閉式的用人思路其實是封閉式的企業文化的縮影。事業部制縱向控制剛性太強，缺乏橫向溝通的結構造成內部資源高度重復、外部應變彈性不足的弊病，已經很難適應全球化、尤其IT業三C融合的大趨勢，原本不難察覺的問題在封閉的思考里只能是“一葉障目”。

    要在這樣的歷史慣性上突破自我，惟一的動力就是殘酷的現實。

如果不是2002財年最終聯合結算出現高達1220億日元（約合人民幣81億元）的虧損，或許富士通仍然難下決心洗心革面。

    重新回到IBM十年前的老路，富士通再戰IBM的勝算有多少？———切勿以為可以因此嘲笑日資企業，上期本版頭條文章《何經華“300把小火”燒滅事業部用友變陣“井田制”》顯示，即使是國內市場觸覺較為靈敏的企業，也才剛剛開始矩陣式管理的實踐。而中國企業甚至沒有經歷日本政府以國家產業政策為后盾、放手孵化企業以事業部制成長為集團型企業的階段，中資企業在孩童時期就已經掙扎在成人的激烈爭斗之中。

    立足于中國市場的企業，形勢其實非常嚴峻，其管理變革也比其他任何地方都復雜，組織必須更加富于彈性———這也是矩陣結構勃興的根源。