在種種影響店鋪經(jīng)營的因素中，只有地理位置是固定的，除了規(guī)模性變化或者政策性調(diào)整，這一點(diǎn)難以撼動(dòng)，本文對于這一塊撇開不談。其他因素中，我們認(rèn)為，區(qū)域競爭環(huán)境、門店管理這兩塊前者為動(dòng)態(tài)因素，后者為靜態(tài)因素，結(jié)合這兩點(diǎn)彈性最大的因素，即為本文的主要探討主題：如何經(jīng)營門店，使業(yè)績提升，緩解成本與風(fēng)險(xiǎn)上漲的壓力和現(xiàn)狀，實(shí)現(xiàn)單店銷售的突破。
利潤指標(biāo)分級(jí)量化的詮釋
很多人認(rèn)為開設(shè)店鋪，第一位是占領(lǐng)市場，樹立品牌，這種意識(shí)如果有的話最好，但要考慮實(shí)現(xiàn)的策略，一個(gè)店鋪的存在他是基于所銷售產(chǎn)品品牌的寄托，離開了品牌的襯托它可能什么都不是，因此，依附于品牌的店鋪剛開始的時(shí)候，完全依賴于產(chǎn)品和品牌的號(hào)召。作為店鋪來說，維系品牌形象是必需的，但店鋪?zhàn)鳛橐粋€(gè)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體必須清醒地認(rèn)識(shí)到，店鋪的存亡他不以品牌的興衰所決定，除了地段，店鋪的區(qū)域周邊環(huán)境、店鋪的盈利指數(shù)才是店鋪主要的競爭力。
那么，是否應(yīng)該采取“頭痛醫(yī)頭，腳痛治腳”的思路和方法呢?針對性的解決之道固然可以對癥下藥，但往往很容易表現(xiàn)在“價(jià)格戰(zhàn)”與“人才挖角”的片面行動(dòng)中，這與大多數(shù)經(jīng)營者所采取的方法沒有本質(zhì)的區(qū)別，但這不是本文所提倡的，因?yàn)闊o論是“價(jià)格戰(zhàn)”還是“人才挖角”，都是臨時(shí)性的短期行為，價(jià)格戰(zhàn)不可能永遠(yuǎn)的打下去，人才也是“人外有人”，況且這對于成本和風(fēng)險(xiǎn)都是有增無減。
筆者在這里提出“單店利潤指標(biāo)分級(jí)量化”的經(jīng)營方法，先來解釋一下這個(gè)概念。單店的經(jīng)營，都會(huì)有一個(gè)合理的利潤指標(biāo)，只有達(dá)到合理的利潤指標(biāo)，單店的經(jīng)營才可能會(huì)繼續(xù)下去，因此，“利潤指標(biāo)”就成為單店經(jīng)營最重要的砝碼。簡單說來，利潤指標(biāo)分級(jí)量化就是指不同級(jí)別的商業(yè)環(huán)境下，單店整個(gè)銷售和服務(wù)團(tuán)隊(duì)集體承擔(dān)，并按照一定的職能級(jí)別進(jìn)行合理的分配和量化額定的利潤指標(biāo)。其中，商業(yè)競爭環(huán)境與團(tuán)隊(duì)職能分級(jí)別對待，所銷售產(chǎn)品品類及利潤指標(biāo)則進(jìn)入量化分配的流程。
兩種分級(jí)量化方法：強(qiáng)制式、協(xié)從式
樹立利潤指標(biāo)為導(dǎo)向的店鋪?zhàn)谥迹嘈沤^大多數(shù)店鋪老板都可以認(rèn)同和理解，那么，該如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)導(dǎo)向，我們的步驟又該如何制定和執(zhí)行呢?
為了方便不同行業(yè)、不同類型產(chǎn)品品類的店鋪的應(yīng)用，筆者設(shè)定了兩種模式的分級(jí)量化流程：從上而下“強(qiáng)制式”分級(jí)量化法、從下而上“協(xié)從式”分級(jí)量化法;這兩種流程模式同時(shí)也是外部競爭環(huán)境與內(nèi)部銷售管理所對應(yīng)的解決方式。
首先解述從上而下“強(qiáng)制式”分級(jí)量化法。在這個(gè)流程模式里面，店老板是核心，根據(jù)單店外部競爭環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化，店老板迅速反應(yīng)，對店鋪創(chuàng)造利潤的各方面資源進(jìn)行分類配置和利潤指標(biāo)量化。
當(dāng)外部競爭對手沒有大動(dòng)作出現(xiàn)時(shí)，即可把外部競爭環(huán)境看成相對靜止，這時(shí)，店老板把店鋪利潤指標(biāo)進(jìn)行分解，這種分解不包含促銷資源的額外配置，從店鋪主管到營業(yè)員(規(guī)模大的店鋪可以由主管繼續(xù)分配給下級(jí)營業(yè)員)，按照所銷售產(chǎn)品品類的利潤情況及員工的職能等級(jí)進(jìn)行合理的分配。店鋪的整體營運(yùn)大多精確到“日”為單位來計(jì)算，每日 的營業(yè)額，每日 的營業(yè)毛利，每日 每名營業(yè)員所產(chǎn)生的效益，都可以采取量化指標(biāo)來考核，這樣，在營業(yè)員層面、銷售主管層面、店長層面，甚至店老板都能夠清晰的知道每日 店鋪的利潤組成比例，每個(gè)人只有完成自身指標(biāo)的情況下，超出的部分可以獲得個(gè)人銷售獎(jiǎng)金(周度或月度疊加計(jì)算);如果不能完成既定的個(gè)人利潤指標(biāo)，則從銷售提成中扣減一定的比例。如果連續(xù)兩個(gè)星期不能達(dá)到，可以通過賣點(diǎn)學(xué)習(xí) 、技巧學(xué)習(xí) 、再考試等方式，不斷加強(qiáng)營業(yè)員的銷售能力和動(dòng)力。獎(jiǎng)勵(lì)和考核兩者兼?zhèn)洌Ⅲw化實(shí)現(xiàn)營業(yè)員能力的提高，從而實(shí)現(xiàn)銷售額的提升，實(shí)現(xiàn)利潤指標(biāo)的完成。
店老板除了要完成整店的利潤指標(biāo)外，還應(yīng)該對自身創(chuàng)造利潤的能力進(jìn)行考核，考核的方面包括：與廠家溝通融洽程度、產(chǎn)品補(bǔ)貨速度、店鋪的整體宣傳手段與效果、人員激勵(lì)制度的完善和效果體現(xiàn)、尋找更好的品牌或產(chǎn)品組合等等。
這一種方法之所以是“自上而下”，是因?yàn)橹付ǚ桨傅闹黧w是由店老板根據(jù)硬性指標(biāo)分配和實(shí)施的，一旦外部競爭環(huán)境出現(xiàn)突如其來的變化，比如某店鋪搞特價(jià)，組織促銷活動(dòng)等，整體環(huán)境就變成動(dòng)態(tài)變化的，這對已經(jīng)分配了固定指標(biāo)的員工而言增添了不少實(shí)際的壓力。因此，在外部環(huán)境動(dòng)態(tài)變化時(shí)，可以靈活展開第二套方案：從下而上“協(xié)從式”分級(jí)量化法。
“協(xié)從式”分級(jí)量化法和上面第一種初始流程相反，“強(qiáng)制式”分級(jí)量化法是在外部環(huán)境基本靜態(tài)的狀態(tài)下，由店老板強(qiáng)制式的指定給員工進(jìn)行分解和考核，而“協(xié)從式”分級(jí)量化法則是根據(jù)店內(nèi)外實(shí)際情況，由營業(yè)員、銷售主管及時(shí)反饋給店老板一線信息;店老板在得到信息之后，調(diào)動(dòng)促銷、物料、宣傳等資源，進(jìn)行反擊應(yīng)對。在這里，分級(jí)的目標(biāo)仍然是營業(yè)員及銷售主管，營業(yè)員主要反饋店內(nèi)信息，銷售主管主要反饋外部對手的動(dòng)態(tài);店老板與銷售主管對所反饋的信息集中分析和處理，將促銷資源計(jì)入店鋪成本后重新分配利潤指標(biāo)。
“協(xié)從式”分級(jí)量化法在實(shí)際應(yīng)用中要多于“強(qiáng)制式”分級(jí)量化法，因?yàn)槭袌龅膭?dòng)態(tài)特征永遠(yuǎn)大于靜態(tài)特征，競爭環(huán)境越來越惡化，對于店鋪的經(jīng)營和利潤指標(biāo)的達(dá)成也越來越增加難度。將利潤分解到每一個(gè)員工，意味著整店的員工作為一個(gè)整體中的任何一個(gè)個(gè)體，都要緊緊盯著銷售目標(biāo)，為了利潤指標(biāo)的達(dá)成齊心協(xié)力，才有可能在競爭中不斷領(lǐng)先，不斷突破。
分級(jí)量化是方法，真正所要達(dá)到的目的就是打造強(qiáng)有力的銷售團(tuán)隊(duì)，讓每一個(gè)成員都能夠創(chuàng)造可觀的效益，把整店的經(jīng)營變成每個(gè)人的經(jīng)營，只有每個(gè)人把店鋪的經(jīng)營真正變成自己的經(jīng)營時(shí)，所產(chǎn)生的動(dòng)力是無可倫比的。
