管理學者肯•布蘭佳博士說：“沒有最好的領導形態，只有最適當的領導形態”。情境領導（situational leadership）被譽為本世紀重大領導理論之一，有別于傳統領導的特質理論。它不僅只重視領導者行為能力的修煉，還特別強調領導要因人而異，因材施教。
領導的有效行為應隨著被領導者的特點和環境的變化而變化，不能是一成不變的。因為任何領導總是在一定的環境條件下，領導者通過與被領導者的交互作用，去完成某個特定目標的行為。
情境理論認為，領導的有效性是領導者、被領導者、環境相互作用的函數，它可用下列公式來表達：
領導的有效性=f（領導者、被領導者、環境）
上式告訴我們，領導的有效與否，要根據領導者本身的條件、被領導者的情況和環境（包括工作任務）條件，以及上述三者的相互關系而定。
（1）領導者方面的條件。包括領導者的職位類別、年齡和經驗；他自己的價值觀念體系；他對下屬的信任程度；他的領導個性（是傾向于專制的，還是傾向于民主的）；對于不確定情況的安全感等。
（2）被領導者的情況。包括被領導者的文化期望和獨立性需要程度；他們的責任感；他們對有關問題的關心程度；他們對不確定情況的安全感；他們對組織目標是否理解；他們在參與決策方面的知識、經驗、能力等。
（3）組織環境方面的條件。包括組織的歷史、規模；組織的價值標準和傳統；工作要求，作業集體的協作經驗；決策所需的時間及可利用的時間；社會環境及社會壓力等。
情境理論可有兩方面的應用。一方面，領導者要分析情境要素的不同狀況，采取不同的領導行為，才能激勵下屬，實現有效管理。比如，在軍隊中，領導者有較高的權力，有嚴格的組織紀侓約束和高漲的士氣，有效的領導方式就是層層發布命令使下屬明確任務目標。而在一個合作式的組織團體當中，以命令下達工作任務的方式就不一定奏效，領導者應注重與下屬的溝通與協商一致，以保持良好的合作氣氛。另一方面，組織績效的提高，不僅有賴于領導者一方的努力，還要力爭培育一個使領導能順利工作的環境，比如，給領導者以相應的職權，進行必要的信息溝通，對決策時間的保證等。情境領導的三大技巧是：診斷、彈性與約定領導形態。診斷是評估部屬在發展階段的需求；彈性是能輕松自在的使用不同的領導形態；約定領導形態是與部屬建立伙伴關系，與部屬協議他所需要的領導形態。情境領導能改善主管與部屬間的溝通，增加默契的培養，并使主管能夠了解部屬的發展需求，給予必要的協助。
在特定工作環境下，我應用情境領導模式，針對大學生銷售員的成長過程，把其分為四個階段：
第一階段為R1，“有意愿，沒能力”；
在“有意愿，沒能力”階段。大學生剛進公司時，往往沖進十足，一心想證明自己的能力以順利渡過試用期，站穩腳跟。該階段的大學生有強烈的工作意愿，但缺乏相關銷售知識、能力或經驗。
第二階段為R2，“沒意愿，沒能力”；
在“沒意愿，沒能力”階段。大學生的興奮狀態不會維持很久，進入銷售工作一段時間后，當他會發現銷售不像想象的那么簡單，公司自身和內部配合也存在很多缺陷，銷售總遇到這樣或那樣的挫折時，工作熱情和積極性就會急速下降，甚至跌入谷底。該階段的大學生仍缺乏銷售能力與經驗，同時失去了工作意愿。
第三階段為R3，“沒信心，有能力”；
在“沒信心，有能力”階段。當大學生慢慢能勝任銷售工作，會逐漸獲得領導者更多的授權，因此要漸漸離開領導者的庇護，需要時常自己做決定，會出現信心不足的情況。該階段的大學生，對銷售工作有能力，但尚缺乏把握性。
第四階段為R4，“有信心，有能力”。
在“有信心，有能力”階段。最后，大學生一步步走向成熟，進入“有信心，有能力”的階段，領導者就可以完全授權給他了。
領導者的四種領導風格
領導者在日常工作中的行為可分為兩種：一是指揮行為，包含確立目標、組織計劃 、確定時間進度、指導、控制等；二是支持行為，支持、溝通、鼓勵互動、有效傾聽、提供反饋。不同的領導者，其指揮行為與支持行為的強弱、偏好不同。根據其行為的不同組合，可劃分出四種不同的領導風格。
S1：告知式。高指揮、低支持。領導者自行制定決策，只交代會做什么、為什么、怎么做及完成時間等，采取單向溝通方式；執行中會嚴密監督，必要時運用制度和規則來約束。
我主要采取強化學習
的方法對大學生進行告知。
