在小企業(yè)普遍受經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響，面臨生存考驗(yàn)的契機(jī)之下，探討小企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)，夯實(shí)內(nèi)功，顯然大有裨益。

 

    “造鐘”與“報(bào)時(shí)”

 

    俗話(huà)說(shuō)，孩子是“三歲看大，七歲看老”，說(shuō)的是從孩子三周歲時(shí)的心理特點(diǎn)與個(gè)性?xún)A向就能看到長(zhǎng)大后的心理與個(gè)性形象的雛形。小企業(yè)的發(fā)展與企業(yè)文化的建設(shè)，也是如此。我們看到太多企業(yè)達(dá)成一定規(guī)模后，因先期積累下致命的文化毒素，最后付出沉重的人才、機(jī)會(huì)和經(jīng)濟(jì)代價(jià)。因此，企業(yè)的問(wèn)題不是要不要建設(shè)企業(yè)文化，而是絕不能錯(cuò)過(guò)企業(yè)文化建設(shè)的先機(jī)。

 

    美國(guó)著名管理大師吉姆柯林斯的《基業(yè)長(zhǎng)青》中研究了18家長(zhǎng)盛不衰的公司，發(fā)現(xiàn)這些公司都把企業(yè)文化當(dāng)成是“造鐘，而不是報(bào)時(shí)”。如果企業(yè)在“造鐘”之初指針就出了問(wèn)題，等企業(yè)發(fā)展壯大后問(wèn)題就會(huì)越來(lái)越大，調(diào)整起來(lái)就很費(fèi)力。

 

    企業(yè)文化絕非一些企業(yè)創(chuàng)業(yè)者所說(shuō)的是大企業(yè)的“專(zhuān)利”，或者是企業(yè)發(fā)展中可有可無(wú)的“裝飾品”，而是小 企業(yè)管理 全體人員人心的“必需品”。況且，在小企業(yè)建設(shè)之初，人數(shù)相對(duì)較少，管理層級(jí)少，管理幅度小，更有利于從開(kāi)始就培養(yǎng)一種共同的精神與思想。

 

    娃哈哈初創(chuàng)時(shí)期一窮二白，創(chuàng)業(yè)者們就相信：只有在精神上首先站立起來(lái)才能去克服困難，開(kāi)創(chuàng)光明。因此，宗慶后先提出了“勵(lì)精圖治，艱苦奮斗”的要求，再提出了“勇于開(kāi)拓，自強(qiáng)不息”的口號(hào)，勉勵(lì)自己和同事們一定要爭(zhēng)口氣，做出成績(jī)證明自己。而這十六個(gè)字就成了娃哈哈創(chuàng)業(yè)時(shí)期的企業(yè)精神，也是整個(gè)娃哈哈文化系統(tǒng)的重要核心。這為造就“娃哈哈”之父宗慶后兩度問(wèn)鼎中國(guó)首富、眾多員工發(fā)家致富立下了汗馬功勞。

 

    企業(yè)文化為誰(shuí)建？

 

    小企業(yè)的企業(yè)文化到底為誰(shuí)建設(shè)？大部分老板的回答是“為了企業(yè)的發(fā)展”，而一些員工的回答是“為了老板的發(fā)展”。在這些企業(yè)中老板是最大股東，甚至是唯一股東，這樣的企業(yè)文化從建設(shè)源頭上就很難調(diào)動(dòng)起員工的積極性和創(chuàng)造性，這明顯違反了人們最關(guān)心的是自己的利益的心理邏輯。

 

    因此，部分小企業(yè)的企業(yè)文化，很難得到員工的廣泛認(rèn)同和高效執(zhí)行，企業(yè)文化甚至變成了“老板文化”、“寡人文化”、“極權(quán)文化”。企業(yè)文化建設(shè)如何讓員工參與進(jìn)來(lái)，共同創(chuàng)建，得到普遍認(rèn)同變得尤為重要。

 

    一位高學(xué)歷老板，為建設(shè)自己企業(yè)的企業(yè)文化，特地寫(xiě)了一本企業(yè)文化手冊(cè)，滿(mǎn)懷信心地希望員工學(xué)習(xí)、執(zhí)行。結(jié)果員工不買(mǎi)賬，學(xué)習(xí)效果很一般，也執(zhí)行不下去。這位老板忽略了人世間的一個(gè)事實(shí)，即人們喜歡自己說(shuō)的話(huà)、做的事受到重視，愿意執(zhí)行自己參與的決策、制定的規(guī)則，而不喜歡別人強(qiáng)加給自己的規(guī)則。

 

    與之相反，另外一位企業(yè)家——天獅集團(tuán)總裁李金元，在企業(yè)成立之初設(shè)定獎(jiǎng)懲規(guī)則時(shí)，就讓員工自己討論，自己設(shè)計(jì)相關(guān)規(guī)則，最后再經(jīng)公司討論通過(guò)，批準(zhǔn)執(zhí)行。