庫存問題，顯然不只是倉庫管理問題，也不僅僅是生產問題。當我們以系統思考的方式進行審視時會發現：其實如何讓離倉庫最“遠”的 營銷 部門提高定單準確率，才是根本。

庫存控制不力會給企業帶來高額成本， 制造業 的企業平均庫存成本占庫存產品總價值的30%～35%，這個比例是相當高的。而庫存形成的核心來源于定單的失真。因此，提高定單的準確性可以為企業削減大量的庫存成本，進而起到提高公司利潤的目的。

定單緣何失真？

定單失真的原因有以下幾個方面：

第一，市場變化導致的定單失真。企業將產品生產出來后，會在倉庫里積壓幾個月，但是幾個月后又被處理掉。如果在業績較好的時候就等于未雨綢繆，如果加強對庫存的管理，利潤會更高。一旦市場形勢轉變為供大于求，企業的高額庫存就會像原本處于深水中的石頭，隨著水位的下降而暴露無疑。2001年的中國空調行業形成的高庫存是這方面的一個真實寫照。

第二，以銷定產導致的定單失真。大量企業的經營理念由“以產定銷”轉變為按定單生產后，定單失真的現象就更明顯了。因為定單是由分公司的 銷售 人員提報的，而定單的準確率又是確保零庫存的一個關鍵因素。

從主觀方面分析，分公司的銷售人員會將銷售業績作為其主項考核指標，而將定單的提報作為工作中的輔項由銷售內勤代填報，但銷售內勤不會，也不可能將定單填報準確。同時，分公司的銷售人員在與經銷商溝通時，會將回款以及銷售額作為溝通的主要目標，而在定單溝通方面所付出的努力較少。

從客觀方面分析，產品的周期越來越短，同時市場的變化越來越快。由下定單到定單的滿足，需要有時間差，這就有可能當產品到達時，市場對該產品的需求已經發生了變化。因此，盡管總部在沒有接到定單時不生產，保證了總部的零庫存，但是分公司的庫存卻不是零，因此公司仍然達不到零庫存。同時，在按定單生產的狀況下，總部為了防止定單不準確而導致缺貨情況的發生，生產部門、計劃部門也會根據歷史數據而提前生產部分型號的產品。試想，整天在一線打打殺殺的分公司經理提報的定單都不準確，與市場相距遙遠的部門所做的規劃，怎么可能不形成庫存呢？

第三，職能部門之間的壁壘導致的定單失真。彼得·圣吉在他的名著《第五項修煉》中一再強調：職能主管在工作中是不可能學會系統知識的。客觀上是干部們各有其工作立場，或另外為了領導的要求，往往不得不做出對局部有利而對整體有害的事情。對定單最為關注的人員是銷售部門的人員，但是定單的實現卻需要生產部門、研發部門、采購部門等的配合，而這些部門在看待定單的問題上與銷售部門是不一致的。

生產部門所關注的是總體產量以及生產的平穩性，目前的 薪酬 體系加強了部門間的各自為政。對生產部門考核的仍然是以產量為主的指標，在滿足銷售部門定單的方面并沒有太高的要求，生產部門仍然按照總體產量的完成情況來拿薪水。這也就意味著生產部門與銷售部門沒有形成嚴格的咬合關系。而同樣的，采購部門與生產部門也沒有形成咬合關系。導致銷售人員下達定單后，或者定單滿足的周期過長，或者不能很好地得到滿足。長期下去，導致各部門人員對定單的重視程度不斷下降，進而將定單視為一項應付性的工作，即使銷售人員所提報的定單是準確的，也得不到滿足，定單依然失真。

如何提高定單準確率？

從對定單不準確的原因分析方面來看，對由于市場環境變化而導致的這種庫存狀況，企業基本上達到共識：目前按定單生產是企業必然的選擇。而在按定單生產的狀況下，定單應該由各分公司銷售人員提報。因此，提高定單準確率所要解決的核心問題，是如何建立一套對分公司銷售人員提報定單的準確性進行考核的激勵機制，以及建立一套機制使得定單在各個部門傳遞的過程中得到既快又好的滿足。為了做到這兩點，可以采取的措施如下：

第一，用資源存折法，對分中心經理提報定單進行考核激勵。激發員工積極性的根本思路在于將企業的每一位員工轉變為在制度約束下、掌握一定資源、能自主經營、自負盈虧的個體，也就是說，只有將員工轉變為受制度引導與控制的“利潤中心”，才是效率最高的模式。資源存折法正是基于這一點而提出的。

為了完成一定的工作，處于每一個崗位的人員都需要利用一定的資源實現相應的產出。因此，我們可以將資產負債表、現金流量表、損益表三表虛擬整合為對每位員工進行考核的表格，稱之為 “資源存折”：收入在資源存折上表現為正項，費用、成本等列支為負項，年末正負相抵、扣除所得稅后即為該員工的經營業績，然后該員工可以按照一定的比例進行提成。按照這種思路，我們可以將銷售人員實現的銷售額作為其收入，而將產品成本、庫存費用、運輸費用、廣告費用、政策費用、工資費用、辦公費用、利息費用等作為經營成本，年終正負相抵后的剩余項扣除所得稅，就是銷售人員經營的成果，并據此按照一定的比例享受相應的利潤。

在上述方法下，庫存費用被單獨列支出來，銷售人員為了得到更高的利潤，就要提高定單的準確性。如果因為定單不準確而帶來的高庫存，銷售人員是要付出高額代價的。因此，銷售人員會將定單工作視為一項主項工作，在下定單前，認真地與客戶就型號、數量等方面進行溝通，直至達成一致意見并由客戶在定單上簽字或交納一定的準備金。同時，銷售人員還要研究當地市場的特點，確定當地的主推產品及賣點，確保當產品入庫后一個月或更短的時間內被消化掉。另外為了達到高的定單準確率，銷售人員還要對行業的發展趨勢進行研究，以確定企業未來開發產品的方向。對于企業而言，只有收到銷售人員的定單，才能進行生產。因此，資源存折法使企業按定單進行生產，從而有利于企業零庫存的形成，降低企業經營風險，提高企業對市場的反應速度。

從上述過程可以看出，資源存折法對銷售人員的激勵有雙重含義：第一，自我激勵。因為在資源存折法下，銷售人員是作為經營者出現的，作為一名經營者所帶來的成就感是任何金錢激勵所不能比擬的；第二，利潤激勵。因為銷售人員收入的多少取決于年末存折中的利潤情況，因此銷售人員會最大限度地少用資源，最大限度地控制庫存，保證定單的準確性，從而達到更高的經營業績。

第二，使用市場鏈機制，確保定單得到及時有效的滿足。市場鏈機制的原理是：打破原有組織的平衡，使各個部門、各個崗位之間形成了相互咬合的鏈條關系。由于每一個崗位都有與其接口的部門，以此可以形成內部市場機制。市場鏈條的起始處為銷售部門的定單，定單進入生產部門，生產部門緊接著對采購部門下達采購定單。結合資源存折法，生產部門的各個崗位也是利潤中心，其收入來源于對銷售部門定單的滿足情況。采購部門的收入則同樣取決于對生產部門定單的滿足情況。通過市場鏈機制，打破部門之間各自為政的局面，使部門之間、同一部門內部各崗位之間形成市場——客戶關系。于是，所有部門工作的中心都在定單的滿足方面，避免了部門之間各自為政而導致對定單不重視的情形發生。

同時，市場鏈機制還可以起到過程管理的作用，例如：起初，從銷售人員下定單到定單的滿足可能需要一個月的時間，生產部門完成定單的及時性也是其收入高低的一個重要因素。為了提高收入，生產部門會盡快滿足定單，采購部門也會盡快滿足生產部門的需求，從而使定單從下達到滿足的時間逐漸縮短，進而使各自崗位的利潤得到提高。