高競：996、007不是企業成功的根本解，戰略才是

產生996甚至007有很多原因，其中一點是：戰略不清晰。

講解戰略是一件困難的事情，因為企業管理者不容易認識到自己的戰略制定有問題。

看戰略講解也許是一件痛苦的事情，因為理論太多，結構龐雜，看不進去也看不懂。

所以我盡量用案例和比喻把道理講清楚，把事情說明白，避免枯燥。

一、避免沉沒成本

人們經常說，互聯網公司、創業公司、科技型公司，是通過不斷試錯才找到正確的道路。

不少以上公司的共性之一是，只有目標、模糊的憧憬、大致的方向，但是沒有具體的路徑。

于是只能試錯。

如果有100條路，只有一條是對的，那么最糟糕的情況要試錯99次，才能找到正確的方向、路徑。

那么，倒霉的是負責試錯的那群人。

運氣不好的，比如阿里曾經創辦的中國最早的SaaS公司之一“阿里軟件”。2007年成立，兩年以后就偃旗息鼓了。阿里軟件始終沒有找到合適的道路，雖然方向是正確的，但是沒法落地。只能黯然離場。

我的一位朋友告訴我，當年他求職阿里軟件被錄取，入職的第一天，被告知公司已經解散。還好，接著他就在其他BU找到了新的崗位，算不幸中的萬幸，我們也因此成為了阿里校友。阿里軟件沒有找到路的原因，可能是早了十年。2007年的中小企業、小微企業，并沒有對SaaS軟件有迫切的需求。阿里的判斷是對的，未來一定有市場，只是早了10年。看看現在的SaaS市場，起了個大早，趕了個晚集。

二、只有目標不叫戰略

指出一個有待開發的市場，就叫戰略嗎？制定一個明確的目標、指標，就叫戰略嗎？不是！

戰略應該包括路徑圖。它告訴團隊應如何推進。

戰略還需要有里程碑。它檢查推進的進度、方向、成果，告訴我們戰略是否經得起檢驗。

戰略必須區分戰場、戰役、戰斗，這是不同顆粒度的作戰內容。

打個不太恰當的比方。假設有次演習，紅方要從北京出發，打下藍方所在廣州，解放華南。在選擇路徑的時候，紅方可以從天津出發、出渤海、黃海經過東海南下南海，南下打下廣州。這毫無疑問是一個路徑，但是風險太大難度太高，被否決了。——這就是路徑，盡管不靠譜。正確的方法是紅方沿著京廣線往南打。

紅方打下鄭州、武漢、衡陽，廣州的屏障就解決了。

戰場：河南、湖北、湖南、廣東。

戰役：例如，鄭州會戰，殲滅藍方在河南境內的有生力量。以此類推。

戰斗：例如，爭奪武漢火車站的戰斗。以此類推。

里程碑：拿下京廣線北京段的控制權。這是一個非常重要的里程碑。它意味著我們正式開始執行這個戰略。以此類推。

僅僅給紅方部隊說，我們要打下廣州，然后開會喊口號，許諾各種獎勵，各種打雞血……這不叫戰略。

三、給出“策略”才可能是合格的戰略

現在，你明白了？只有目標，不叫戰略。給出“策略”，才可能是合格的戰略。馬云說過：“戰斗的時候，士兵不需要望遠鏡，需要的是地圖。”就是這個意思。

那么，如果沒有策略、路徑圖，分不清戰場戰役戰斗，應該怎么打？瞎打唄：加班！996！007！（注：996，指一周工作6天，每天從早9點至晚9點；007，指一周工作7天，從早上0點至晚上0點。）

四、試錯也需要方法論

很多時候如果你覺得各種各樣的加班毫無意義，可能是各級主管沒有把策略想清楚，設計明白。

也有可能是，他們需要試錯。

試錯也需要方法論。

你可以試著去問一下，當前的策略是什么，為什么，為什么不換個方式等等。再策劃出一條更加正確的道路，可能會完善我們的戰略、策略。

加班，也許就可以避免了。

在戰略制定與落地方面，有幾個核心的要點。

（1）戰略制定講究“443”

從客戶需求的結構上看，是4種相關的客戶需求：

戰略指標主抓4組核心指標：1、客戶指標2、財務指標3、效率指標4、創新指標戰略主要內容是3組關鍵模塊：1、推進路線、方式方法2、里程碑、階段、節奏3、策略、攻守變化

（2）戰略的管理是一個閉環

在不同的階段，組織（企業）需要調配不同的資源，按各階段的主要方向和機制手段，完成戰略的不同任務。

（3）戰略管理是動態的，而不是靜態的

從組織治理的維度看，戰略管理過程離不開這三個要素的不斷調用——節奏、視角、顆粒度。根據階段需要，變換節奏、角度和執行單位顆粒度，保證戰略的有效執行。

企業對戰略管理的狀態還要講究“快、準、穩“：

1、戰略迭代的速度要快，快速呼應時代的變化，一拖再拖，時間窗口就過去了。企業需要合理的流程和制度以擁抱變化而不是盲目搖擺。

2、戰略制定的內容要準，兼顧長期與短期的利益，調動內部的所有資源適應外部的環境變化。

3、戰略落地的方式要穩，再好的戰略，如果落地執行打折扣就沒有價值了，所謂“戰略三分靠看，七分靠干”。

所以，只有目標+策略，才可能是合格的戰略。有了好的戰略，還要通過動態管理，快速準確穩妥地執行完成，成就企業的戰略目標。