今天我們先說說找人的事兒。你會發現，阿里等先進公司的做法是一切都從頭開始，但一般的公司會從第三步匆匆地展開。1、這里要區分橫比和縱比的2個理念。比什么？橫向與同行比較，我們公司的人才狀況怎么樣，用各種指標硬性指標量化指標進行比較，不要用感性描述，只拼量化，就像手機跑分一樣地比較。縱向與公司的未來、公司1-3年的戰略比較。相對于我們的戰略，我們的人才狀態如何？能不能執行戰略？我們需要補充什么樣的人才？補充多少？我們需要汰換什么樣的專家和管理者？盤完了家底，要有個答案。注意，一般要在戰略生成的前后做好這件事。2、然后我們需要制作“美人圖“。關鍵崗位、不同層級，需要首先出具美人圖，就是我們的人才模型。這個崗位、這個層級，我們需要的理想的人才，是什么樣樣子的？3、請注意，美人圖有土的辦法也有科學的方法論。"勝任力模型"是其中一種。（這個概念請自行百度哈。）勝任力模型可以用推導法，速度很快就能出來，但是不太精準，容易被帶偏，受制于參與推導的人的專業度和眼光、格局。如果用歸納法，會比較精準、全面，但是呢，費時費力。4、關鍵崗位是必須要建立勝任力模型的，為什么？為了復制。5、勝任力模型既可以在招聘的時候作為標尺，也可以在人員培養上進行參考。所以叫它美人圖，是因為它結構化地（看我號的同學會經常發現這個詞）描述了一個勝任該崗位的人，應該具備的特質。6、勝任力模型學起來有點費勁，但是值得花時間琢磨。這是個非常好的工具，幫助你善其事。7、第三步就到了“按圖索驥“。我要的人在哪兒？業務部門leader和公司HR都必須非常清楚，不要一句籠統的社招、校招就完事兒了。他們在什么公司？什么行業？我們行業內有沒有”萬金油“公司？我們的上下游都有哪些公司存在我需要的人？跨界有我需要的人才嗎？8、按圖索驥還需要知道并計劃出來，我如何找到這些人？請你拿出你的挖掘計劃！9、SAAS行業有一家公司Q，我之前服務過，他們的思路很清楚，某些關鍵崗位的人才，最好的都在行業巨頭S公司。S公司既是ERP行業巨擘，也是SAAS的頭部，所以Q公司有節奏地、有策略地，逐步從S公司挖人，包括離職創業的專家。10、“招財進寶“，是既要對外、也要對內。你需要有一套善待人才、發展人才的做法。小公司談不上體系，慢慢建，逐步來，大公司就要注意止損的情況了。千萬不要一邊流入，一邊流出。11、很多公司的HR戰略有個比較大的問題，就是沒有用“做業務的心態和姿勢”去做招募。這里不得不說阿里巴巴的HRG了，他們在招募時的狀態，完全就是業務競爭的狀態。HR從不把自己當做中后臺部門，HR就戰斗在業務的一線——招聘。12、用“競爭“的心態，用”戰斗“的狀態，用成套的打法和套路，在人才市場上競爭。HR其實是“業務”部門。13、最后一步“落地生根”也是兩套做法。對于空降而來的人才，如何幫助其融入團隊，如何幫助其迅速Landing，很多公司并沒有章法。請大家參考以下幾點規劃自己的高級人才落地策略：14、阿里巴巴的企業文化非常強大，也很特殊。我常講，阿里文化像是山羊奶酪，喜歡的真喜歡，不喜歡的可能就受不了了。15、阿里為M4級以上的空降兵準備了專門的企業文化課，幫助空降兵Landing。老員工會以身作則宣講企業文化，高管會專門到場解釋企業文化的成因。從真實案例到視頻照片素材，里里外外扒個遍，生怕你不理解，一進工作場域就暈了。16、其實，這也是最后一次雙向選擇的機會。真不適應的話，還可以后悔。17、同樣，對內，我們需要復制人才，無論是空降的還是土生土長的，只要是人才，我們就要迅速復制。這里就不展開了，分享、培訓、師徒制、幫扶、輪崗，等等手段制度，都是題中應有之義。
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