想提高項目成功率？你應該這么做！

圖1 交付項目風險管理體系

風險管理文化

項目管理部或PMO定期組織風險管理培訓，發布區域風險管理地圖，同時項目經理在項目交付過程中定期組織風險Workshop(研討會)，這些活動均有利于強化風險管理意識。若大部分項目需要跨部門合作，則在制定培訓方案時，應安排跨職能部門共同參加的培訓。這種培訓方式可幫助團隊成員了解周邊部門的流程與規范，提升協同作戰能力，減少部門交叉盲區風險的產生。

另外，若項目團隊存在“不安全感”，即工作失誤后導致的輿論或組織對個人的處罰機制，可能會導致實際工作中畫地為牢，遇事躲著走。因此，在鼓勵高績效團隊的同時，“燒不死的鳥是鳳凰”“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”等理念也應作為組織的一個文化導向。鼓勵項目團隊勇于面對風險，在遇到困難時，首先想到的是如何群策群力解決問題，而不是如何與個人劃清界限。華為任正非一再強調：“失敗項目中也有英雄，有缺點的英雄也是英雄。總結失敗中的成功基因，這樣失敗也是成功。”

流程保障

流程是利用過程的規范性來應對結果的不確定性，通過作業標準化，將成功經驗復制到不同的項目。從客戶視角建立端到端的交付流程和項目管理流程，它規范了項目經理的規定動作。從項目交付的不同職能角色出發，還應建立與項目管理流程相匹配的服務交付流程、HRBP(人力資源業務合作伙伴)流程、物流管理流程、采購管理流程、合同管理流程等。項目風險不僅僅是項目經理一個人的事，更需要引起每一個項目團隊成員重視。在矩陣型組織中，項目團隊成員應承擔其專業服務職能的風險管理職責。通過風險管理流程、售前介入流程、合同交接流程等，規范整個項目團隊的規定動作。

風險管理流程指導項目團隊端到端地對項目風險清單進行管理，從投標到合同簽訂，項目交付，直至項目關閉。通過風險清單的端到端傳遞，各階段末對風險進行審視，使“吹牛上稅”得以實現。風險變成問題后，問題的推進解決可分為組織內部和客戶兩個不同流程，配以客戶經理、解決方案經理與項目經理鐵三角共享KPI機制，確保市場人員對風險和問題管理的支撐力度。

在項目交付過程中經常有人抱怨“網絡KPI指標過高”“服務報價太低”等問題，售前由市場人員主導，項目團隊在售前階段參與度不足。市場人員對項目交付能力過度承諾，合同條款不合理，導致部分項目交付風險大。通過規范項目團隊的售前介入流程，項目團隊或所屬職能部門可從商業論證開始參與，收集客戶需求信息、環境信息，參與標前技術方案引導，投標，合同談判，直至合同簽訂完畢。項目團隊提前介入，減少了不合理合同條款導致風險的可能性。

規范的合同交接流程是指在合同簽訂后，若項目團隊在售前與售后存在人員變動時，雙方需交接客戶信息、解決方案、假設條件、風險清單和合同關鍵條款等，確保售前與售后兩個團隊對項目的理解一致。

知識管理

華為某高管曾在知識管理大會上說：“華為公司最大的浪費就是經驗的浪費”。為了支撐“班長的戰爭”，知識管理要能夠讓一線的班長快速找到工作所需要的知識。項目管理卓越中心一個重要職責便是知識管理，知識管理的價值在于“用”。因此，能夠讓“菜鳥”通過快速獲取所需知識，在工作中達成專家一樣的經營業績，是知識管理的終極目標。

項目風險管理相關的知識體系應包含如下內容：①合同禁止條款。答標時便于確定條款的風險級別，明確條款決策層級。②各部門風險指引。分專業線指導項目團隊的答標和談判，提供風險規避和減輕的思路。③高質量合同標準。拉通銷售、交付、驗收和回款，使銷售對準交付，交付對準驗收與回款，規避項目經營風險。④經驗教訓案例。

除此之外，各知識體系建立一線反饋優化機制，不斷優化禁止條款、風險指引和合同標準，做到知識體系的持續改進。

組織治理

項目治理結構分為審批決策和質量保證兩個層次，分別由專業評審團隊和PMO的QA承接。專業評審團隊為常設專家團隊，成員來自于各職能部門專家，由PMO牽頭對端到端項目管理流程的各個關鍵評審點進行評審。項目評審的觸發通常有三個原因：固定時點、階段末和事件觸發。清晰合理的治理結構，一方面可通過專家的經驗指導項目團隊如何規避風險或解決問題，另一方面可將風險控制在階段內，防止盲目進入下一階段。

質量保證QA團隊隸屬于PMO，與專業評審團隊不同，QA團隊與項目結合更加緊密。共設置兩類角色：流程保證經理(審計角色)，通常來自于質量管理專家;質量風險經理(IBM公司稱之為QRM，導師角色)，通常來自于經驗豐富的項目管理專家。流程保證經理是確保項目團隊對各類流程的遵從，遵從度與項目團隊的績效考核掛鉤，并影響組織項目管理成熟度評估結果。

質量風險經理的服務對象為項目經理，主要職責是利用其積累的豐富的項目管理經驗，通過項目健康度(PHI)工具，指導項目經理識別、減緩或消除有損項目成功的風險;作為知識和經驗的化身，看護住項目風險和健康度。由于質量風險經理不需要參與項目的具體管理，一般一個質量風險經理可以同時為多個項目服務，其績效考核與這些項目的經營結果掛鉤。

考核牽引

部分項目團隊成員技術思維占主導，項目經營思維薄弱，對風險管理重視不足。另外，項目團隊在項目交付結束后，不能積極地輸出高質量的經驗教訓案例，使經驗教訓存儲在個人頭腦里，無法向其他項目共享。團隊成員來源于各職能部門，通過績效考核與任職資格兩方面的牽引，加強團隊成員對項目經營風險的重視程度，督促高質量經驗教訓案例的輸出。圖2為績效考核方式演進的三個階段。