民營企業(yè)股份制應(yīng)當(dāng)怎么搞？--與沈陽學(xué)員談企業(yè)股份化

  民營企業(yè)發(fā)展到一定的時機，老板有心通過股份制，吸收核心骨干成為股東，保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，這是一個觀念上的飛躍，也是一個機制上的保證，但是遺憾的是，幾年來，許多股份后的民營企業(yè)，沒有得到當(dāng)初設(shè)想的結(jié)果，股份制之后新股東失去了進取的精神、決策意見不統(tǒng)一影響效率、優(yōu)秀的后來人沒有了參與入股的空間，企業(yè)出現(xiàn)了請神容易，送神難的尷尬局面，一個現(xiàn)實而嚴(yán)峻的問題出來了，民營企業(yè)股份制應(yīng)當(dāng)怎么搞？

   從多年的咨詢實踐中，我總結(jié)了這樣一個結(jié)論：如果實現(xiàn)股份制的動機錯了，以后的事情就全錯了，民營企業(yè)實行股份制有兩個錯誤的動機，一是“栓住”能人，就是所謂的“金手銬，用股份把業(yè)務(wù)能力強的人與企業(yè)捆綁在一起；二是“犒勞”老員工，就是對打江山，一起拚殺過來的人給他們一個安慰。

   問題在于，能人不一定是價值觀一致的人，老員工不一定是有能力的人，如果單純從這兩個角度去搞股份制，失敗的可能性就非常大了。

   民營企業(yè)股份制應(yīng)當(dāng)堅持什么原則？什么樣的人可以做為股東呢？我的意見是，一、價值觀必須是一致的人，這個價值觀就是，股份制不是栓人，也不是犒勞，而是“珍惜機會，感恩股東，一起當(dāng)老板，二次創(chuàng)業(yè)，艱苦奮斗”，沒有這個思想基礎(chǔ)，股份制很難持續(xù)成功；二是新股東必須經(jīng)過長期考驗，沒有五年以上考驗，不能夠輕意的成為股東，日久見人心，許多人經(jīng)受不住考驗，總是吵著要股份，不給股份就走人，這種人不進股東會可能更好；三是能夠獨擋一面，就是在業(yè)務(wù)上能夠為企業(yè)獨立操作一個單元，分管一個領(lǐng)域，具備很好的領(lǐng)導(dǎo)力，股東的合力在于大家都能夠為分工的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，并實現(xiàn)預(yù)期的利潤與管理目標(biāo)。

   原則清楚了，操作中應(yīng)當(dāng)注意什么？

  第一，老板不要過早的喊出要股份化，避免員工的期望值太高，心浮氣燥，一個股份制要長期的準(zhǔn)備，至少一年做方案，最好是找一個局外的專家?guī)椭约鹤觯桨赋墒炝耍驼覕M定的股東談話，然后公開方案，操作方案，公開之后操作的速度要快；第二，在股份制之前，可以通過分公司制、事業(yè)部制、利潤分成等方式，鍛煉“準(zhǔn)股東”的思想和能力，也是一個考驗人的好辦法，同時讓這些好干部積攢必要的財富，將來入股所用；第三，不要給“干股”，白送的東西，人不會珍惜，只有自己的付出，才會在意，這不是差錢的問題，是利益機制保證可持續(xù)發(fā)展的問題。第四，必須設(shè)定退出機制，設(shè)定什么情況下，股東按照公司法與公司單程應(yīng)當(dāng)退出，退出時如何分配利益，把后路想好。

  企業(yè)的發(fā)展規(guī)律是什么，就是，老板賺了第一財富，然后分給優(yōu)秀的人，優(yōu)秀的人創(chuàng)造更多的財富，老板再拿出更多的錢分配出去，最后用股份制固定這種分配比例，就是每個優(yōu)秀的人，在自己負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)單元會有控股的份額，老板在每個業(yè)務(wù)單元都持有一定的股份，每個新股東股份絕對值最大，老板是累積的股份總額最多，最后大家是一個共贏的局面，就像一朵梅花一樣，老板是花心，股東是花瓣，所有權(quán)上的“梅花型結(jié)構(gòu)”就是企業(yè)的未來。