即時獎罰，才能提高執(zhí)行力

 
-----孟志強(qiáng)

什么是獎罰？就是以最后時間為節(jié)點(diǎn)，完成則獎，沒有完成則罰，公開兌現(xiàn)當(dāng)初的承諾。獎罰有物質(zhì)的，也有精神的，有個人的，也有團(tuán)隊(duì)的。

在企業(yè)中，大多數(shù)獎罰都在定期考核中進(jìn)行，一般是月、季、年，這就是我們說的業(yè)績考核與獎罰，但是有一個問題出現(xiàn)了，業(yè)績考核與獎罰能夠提高員工的執(zhí)行力嗎？

我們多年研究的結(jié)果證明，業(yè)績考核對提升員工執(zhí)行力沒有多大的直接的作用，業(yè)績考核解決的是一個社會公平回報(bào)的問題，也就是“多勞多得，少勞少得，不勞不得”的問題，對執(zhí)行力的提高作用不大。

什么樣的獎罰可以提高員工的執(zhí)行力呢？是即時獎罰，就是立馬獎罰，獎罰不過夜，這種獎罰可以有規(guī)則，也可以在授權(quán)之下由管理者即時確定，多少不是主要的，讓執(zhí)行人感受到刺激，感受到激勵與壓力，能夠發(fā)奮努力，就是我們要的獎罰。

我們經(jīng)常看到，每當(dāng)足球比賽到了關(guān)鍵，不是保級，就是奪冠的時候，俱樂部老板就會開出賞金，進(jìn)一個球立即多少錢，如果勝利了立即兌現(xiàn)多少獎金，以此來鼓舞球員的斗志。當(dāng)然球員也清楚，如果踢的不好，下次可能坐冷板凳，當(dāng)后補(bǔ)，最慘的是俱樂部把你賣掉了。一獎一罰，球員的精神狀態(tài)與平時就大不一樣了，發(fā)了瘋地踢球，千方百計(jì)地進(jìn)球，執(zhí)行力超強(qiáng)。

僅僅有獎金，運(yùn)動員就賣命在踢嗎？也不完全是，還有一個現(xiàn)場刺激，就是看臺上觀眾的吶喊聲，踢的好，全場歡呼、人浪、加油，踢的不好，全場一片噓聲，下課聲，甚至怒罵聲，這是精神層面的獎罰，人人都有尊嚴(yán)，有的時候，人們不是為利益而戰(zhàn)，而是為尊嚴(yán)而戰(zhàn)。

據(jù)悉是足球歷史上最高額的獎勵，是2007年英國切爾西俱樂部本開出的總額1400萬鎊的賞金。，他們已經(jīng)拿到了聯(lián)賽杯，如果這個賽季再拿到英超、歐冠、足總杯，得到四個冠軍，這筆不可思議的獎金就會送到球員們手中。其實(shí)，在歐冠四分之一決賽擊敗瓦倫西亞后，切爾西球員在工資之外，有得到了75萬的額外獎金。如果他們最終能夠第一次奪取歐冠，那么他們還將分享300萬鎊的獎金。 以參加了切爾西本賽季32場英超比賽的德羅巴為例，如果球隊(duì)下個月能夠奪取四項(xiàng)冠軍，那么他單憑獎金一項(xiàng)，就可以得到73.7萬鎊。

球員是有轉(zhuǎn)會價的，這是他們的市場價值，他們是有工資的，這是他們的商品價值，他們也有出場獎的，就是他們的績效資金，這些都是一個價值公平體系，就是這個球員的付出與所得要公平，但是，從獎罰來看，薪酬體系不可能提高他們的執(zhí)行力，只有臨場獎金會讓他們興奮。

其實(shí)，企業(yè)管理也是一樣，我們有薪酬體系，但是缺少限時獎罰，我們總是給多少獎勵是合理的，罰多少錢是可以接受的，而忽略了行動，管它多少，有結(jié)果總比沒有結(jié)果強(qiáng)，我們要的是什么，就是要激勵員工去執(zhí)行。

在即時獎罰問題上，我們一直沒有做好，有這么幾個誤區(qū)，我們一起討論和明確：

第一，不疼不癢。有的企業(yè)員工面對獎罰已經(jīng)麻木了，還是那么幾個破獎，還是那么點(diǎn)小錢，沒有什么意思，對于他的經(jīng)濟(jì)收入來說，獎罰是那么的不疼不癢，純屬走形式。面對這種情況，就要獎罰重一點(diǎn)，獎罰要心慟，要觸及靈魂，重大時刻要立生死狀，獎就獎個“心花怒放”，罰就罰出個“再也不敢”。沒有心驚內(nèi)跳，達(dá)不到獎罰的目的。

第二、罰多獎少。一提到獎罰，公司就是一個罰，沒有獎，大家的情緒受到打擊，都怕罰，沒有積極爭上游的精神，其實(shí)獎金是一個池，就與玩采票一樣，罰的錢再獎出去，基金進(jìn)進(jìn)出出，但是卻獎罰出了我們的文化主張，鼓勵結(jié)果，反對理由。開始時公司可以設(shè)立一個基金，然后罰的錢入池，獎的錢拿出，可以叫“水果基金”，給大家買水果；“咖啡基金”，請大家喝咖啡；也可以叫“執(zhí)行基金”，即時獎勵給拿到重大結(jié)果的人。

第三、沒有創(chuàng)意。公司中應(yīng)當(dāng)有些常設(shè)的獎，比如最佳員工獎，技術(shù)革新獎，銷售冠軍獎，但是沒有起到即時獎罰的作用；即時獎，則根據(jù)公司某個階段的戰(zhàn)略重點(diǎn)而臨時設(shè)立的，比如這一段公司做制度、流程，是否可以設(shè)立“流程大師”獎，獎勵那些為公司再造流程或優(yōu)化流程做出重大貢獻(xiàn)的同事；比如這一段公司進(jìn)來了許多新員工，我們是否可以設(shè)立“新人最快成長”獎，以鼓舞新員工盡快融入團(tuán)隊(duì)中，達(dá)到公司的技能要求或業(yè)績要求。比如這段公司強(qiáng)調(diào)客戶價值，我們是否可以設(shè)立“感動客戶”獎；比如這段時間公司就講結(jié)果導(dǎo)向，是否可以設(shè)立“最有價值結(jié)果”獎。

第四、忽略精神。一提到獎罰好象就是錢，其實(shí)不對，物質(zhì)或金錢上的獎罰確實(shí)可以讓人有觸動，但是，客戶的評價，團(tuán)隊(duì)的評價，那種精神上的震憾卻是任何物質(zhì)的獎罰所不能夠代替的。比如我們可以多設(shè)立《公司的吉尼斯紀(jì)錄》，紀(jì)錄公司的各項(xiàng)之最，比如最快成交的訂單，單日最多的產(chǎn)量，連續(xù)安全天數(shù)，市場化最快的技術(shù)發(fā)明，每次刷新都要記錄和公布，把員工或部門的名字永遠(yuǎn)地記錄在公司的發(fā)展歷史當(dāng)中；比如我們可以在營銷團(tuán)隊(duì)建立《福布斯排行榜》，隨時公布業(yè)績排名，每一次新冠軍的產(chǎn)生，都要慶賀一下。我們可以用創(chuàng)始人個人的名字命名新技術(shù)，新管理方法，新的銷售方法等，這些獎勵都可以是精神的，榮譽(yù)獎或紀(jì)念獎，某種意義上來說，比物質(zhì)獎勵更重要，更能夠激發(fā)起團(tuán)隊(duì)的熱情、勇氣、創(chuàng)造力和成就感。當(dāng)然，一般的獎罰都是物質(zhì)與精神相結(jié)合的獎勵，這樣的效果最好。

即時獎罰中注意的問題是“一個結(jié)果，一次獎罰，一個句號”，不能夠不了了之，更不能爭論不休，只有兩個特殊情況可以不獎罰，一個是沒有完成的原因的確是上道工序的造成的，二是確實(shí)有不可抗拒的因素。

可以給生產(chǎn)部下達(dá)命令，定義結(jié)果，明確獎罰，但是如果技術(shù)部遲遲拿不出圖紙，這個責(zé)任不在生產(chǎn)部而在技術(shù)部，要罰也要罰技術(shù)部；同樣，可以給銷售部下達(dá)命令，定義結(jié)果，明確獎罰，但是如果生產(chǎn)部拿不出來合格、足量、及時的產(chǎn)品，銷售部沒有東西可賣，或不能夠及時交貨，那么這個責(zé)任不是銷售部的，是生產(chǎn)部的，罰也要罰生產(chǎn)部。

同樣，銷售部簽訂了重大的合同，應(yīng)當(dāng)?shù)玫匠兄Z的獎金，但是如果這次簽單很特殊，過程中出現(xiàn)了些意外，客戶提出了新的要求，銷售部無法解答，導(dǎo)致技術(shù)部投入大量精力，5個技術(shù)骨干全部出馬，與客戶談了三天三夜工，最后得到了客戶的認(rèn)同，已經(jīng)超出了正常配合工作的范圍，那么，按照公平原則，這個獎金一定要分配給技術(shù)部的同事一部份，給多少由銷售部的同事提出，技術(shù)部同事沒有意見為準(zhǔn)。

團(tuán)隊(duì)內(nèi)部商業(yè)交換很重要，它既可以培養(yǎng)員工的商性，讓大家懂得內(nèi)部客戶價值的交換，又可以督促員工不斷地提高業(yè)務(wù)能力，如果銷售部的員工想要拿到全部的獎金，就要少麻煩別人，自己能夠出面搞定，那才是真正的本事。

獎罰本身不重要，獎罰的目的主要的三個：一是激勵作用，獎、罰就是正、負(fù)激勵，就是讓團(tuán)隊(duì)始終保持在興奮狀態(tài)，保持在執(zhí)行的狀態(tài)；二是告訴團(tuán)隊(duì)，公司鼓勵什么，反對什么，弘揚(yáng)的是公司的價值觀，形成的是一次又一次集體的記憶；三是認(rèn)真總結(jié)，改進(jìn)工作，不犯或少犯相同的錯誤。

（作者：孟志強(qiáng) 北京時代興邦企業(yè)管理顧問公司總經(jīng)理 首席培訓(xùn)師）