對于快速成長型企業，企業家往往對行業發展仍保持高度的敏感度并能做出優異且準確的戰略，或者說戰略一直就在老板的腦袋里面。但他們普遍對“戰略怎么才能被執行好”一籌莫展。

通過戰略研討會，再起飛公司中高層群策群力研討公司戰略目標達成的方法，并形成了共識。但戰略研討會決定的是“做什么不做什么，并且是公司層級的核心策略”，要想讓這些核心策略落地，需要“分解形成部門級策略，并回答如何做”。

但值得警惕的是，很多快速成長型企業，包括再起飛公司，在戰略研討會結束后，往往習慣直接交由某一個部門，比如戰略發展部或者 企業管理 部把研討會形成的大方向作為行動計劃整理打印，就認為已經完成了公司的年度經營計劃。而實際情況是，這僅僅是經營計劃的起點，每年公司核心戰略舉措只是為公司及各部門制定經營計劃提供方向和基本的輸入。

所以，這里有必要先就兩個概念的重要性做一些闡述和說明，即戰略制定和戰略執行哪個更重要?

觀點1：戰略制定更重要

瑞士洛桑國際管理學院(IMD)戰略及國際管理教授羅森維(PhilipM.Rosenzweig)在一篇文章中就專門對比了戰略制定和戰略執行的關系，并強調戰略制定的重要性，他的核心觀點包括：

戰略的本質和意義在于做出異于競爭對手的決策，例如，在這些市場內競爭但放棄那些市場，推出這些活動否決那些活動，在質量、成本、客服方面選擇一個與競爭對手有差異的定位。確定決策之后，公司調動人力物力來執行決策，要達到目的需要經過執行這一步。因為戰略的關鍵是要異于競爭對手，所以戰略的基本性質是差異性;

另一方面，執行在性質上是趨同的，因為大多數公司都在做基本相同的事情。它們都希望產品質量過硬、顧客滿意度高、營運資金高效運轉、產品開發周期縮短。確實，不同公司在上述幾個方面參差不齊，但大多數都在盡力朝這幾個目標努力。而且，公司在努力提高執行能力的時候也往往在行為上趨同;

究竟哪一個對公司的業績影響更大——戰略還是執行?答案是戰略，因為戰略是不同的。換言之，公司總體表現的差異往往是由戰略而不是執行造成的，因為公司之間的不同在于戰略，而在執行上卻大同小異。公司最終的成敗主要還是取決于它的戰略選擇，盡管戰略選擇具有偶然性，而且往往僅涉及少數管理團隊的成員。

觀點2：戰略執行更重要

有關戰略執行重要性，很多機構及個人也表達自己的見解：

·在20世紀90年代早期，ABB連續幾年被評為世界最佳公司，巴納維克也被譽為領導天才，外界紛紛稱贊其卓越的戰略造就了ABB的成功。但他反駁道：“在商界，成功只有10%是基于戰略，90%在于執行。”

·卡洛斯·戈恩擔任總裁，讓奄奄一息的日產起死回生。日本著名的管理大師大前研一先生在其《思考的技術》一書中表達了對此事的觀點“戈恩先生只是做了他該做的事。利潤不夠是因為生產成本太高，請降低生產成本!要精減人事費用請裁員!戈恩先生接任日產首席執行官，對日產進行重整時，從日產當時的情況判斷，戈恩先生會這么做是理所當然的。他最引人矚目的不是日產變革 的內容，而是他強大的 執行力 。”

·美國《財富》雜志在調查中發現：“多數情況下，約70%的企業問題并不是因為戰略本身不好，而是因為戰略執行得不好。”

·中國領先的“管理+IT”咨詢公司AMT咨詢的高級副總裁侯波先生曾為眾多企業提供戰略及運營咨詢服務，他曾經在其微博上也就這個問題表達過非常精彩的見解：“戰略是手藝活。戰術和戰略正如天下本無路，走的多了就成了路。路是走出來，戰略也是執行出來的，茫茫黑夜中雖無正確方向，只要不掉溝里踏實走下去便有機會到達有曙光的地方，戰術做到位就會轉化成戰略。”

我給很多企業做過服務，但就我的觀察而言，特別對于快速成長型企業，企業家往往對行業發展仍保持高度的敏感度并能做出優異且準確的戰略，或者說戰略一直就在老板的腦袋里面。但他們普遍對“戰略怎么才能被執行好”一籌莫展。

有一次，我給國內某知名企業提供咨詢服務，這家公司屬于一家手機分銷企業。有一年，公司的副總裁和事業部總經理一起參加某知名手機制造商的分銷大會，分銷大會的核心工作之一就是確定來年各分銷商的市場份額。該公司副總裁和事業部總經理信心十足，因為在該手機制造商產品的分銷份額中該公司近幾年一直位居幾家分銷商之首，所以按照往年的規則，來年分銷份額應該也是第一而且略有上浮。但最后公布的結果讓該公司副總裁和事業部總經理大跌眼鏡，分銷份額不但沒升而且降低了20%。原來，分銷份額切分標準發生了重大變化，增加了一個客戶滿意度指標權重，得分的來源就是該制造商委托第三方機構向分銷商的下游代理商客戶電話調研及現場評估，而該公司得分在幾家分銷商中最低，特別是在配送效率、交易便利性方面。市場份額的丟失對公司造成了很惡劣的影響，所以在來年戰略研討會上，公司制定了三大核心戰略舉措之一就是“提高客戶滿意度”，并在公司年會及各類經營會議上不斷強調各部門要加強對客戶的重視。但半年過去了，制造商再次公布的客戶滿意度調查結果顯示，該公司得分仍最低。

我問公司副總裁：“公司已經制定了提高客戶滿意度的戰略舉措，為何沒效果”?

“最重要的原因還是基礎差，各方面存在差距，比如IT系統，比如配送等，沒那么快改善。”公司副總裁說。

我問：“那我們今年上半年圍繞客戶做了什么改善工作呢?”

“有啊，我們專門成立了一個效率提升小組，并招聘了一個總監專門負責此事。”公司副總裁肯定地說。

“具體做了什么?”我問道。

“好像是圍繞客戶相關的一些流程做優化吧。”公司副總裁有點不肯定地表示，“我給你把效率提升小組的組長叫過來”。很快效率提升小組的組長就匆忙趕來。

我問效率提升小組組長：“圍繞客戶滿意度，目前主要開展了哪些工作?”

他說：“思路是先對流程做了一個梳理，然后發現其中一些改善點進行優化。”

我接著問：“那目前有哪些改善?”

他說：“我剛進來公司不久，所以流程算是剛剛梳理了一遍，暫時還沒有做優化。”

我問：“那你們效率小組都有哪些人啊?”

他說：“現在還處于流程梳理階段，所以暫時先由我這邊一個人負責。后期可能需要其他部門人員參與。”

說到這里，我已經知道問題所在。

其實，解決戰略落地的問題往往邏輯上并沒有那么復雜，但很多企業領導者都高估了自己的權威，認為自己一聲令下，大家都會做好執行，但實際上并不是這樣。

比如說，在這家公司，三大戰略舉措之一“提升客戶滿意度”本身制定的非常對，但在戰略執行方面存在很大問題。“提升客戶滿意度”直接被想當然地等同于流程梳理，而且執行的目標、差距、組織、機制、方法、時間等各方面都沒有明確和細化。

就這個公司而言，解決客戶滿意度的問題，首要的工作應該是結合手機制造商客戶滿意度評估模型，確定一下衡量指標，比如端到端時效等具體指標，然后再分析本公司在客戶價值鏈流程上，各環節比如訂單接收、訂單審批、倉儲配貨、 物流 配送、簽收等的時效情況，然后了解時效的短板及目標要求，分析具體的問題及原因，看是流程設計的問題還是資源配置問題還是其他什么問題，然后成立一些專項問題團隊去解決這些問題，最終才能實現端到端時效目標的達成。

另外一家公司 人力資源 總監的困惑也很有代表性，她有一次對我說：“我給你說一個在我們企業很常見的現象，你看到底是什么原因，應如何解決。比如，我們今年年初給 營銷 中心新定了一個有關‘解決方案 銷售 收入5000萬’的年度考核指標，目的是強化公司從提供產品到提供解決方案的經營戰略轉型。但年底了，營銷中心總經理過來給我說，年底考核是否可以把此指標取消。因為解決方案的定義現在公司內部也沒統一明確的標準，而且這些事情也不是他一個部門能搞定的，再說也缺少資源。您說應該如何處理呢?”

我問：“那年初制定這個指標時，營銷中心總經理為何不提出異議?”

人力資源總監 說：“這個指標是年初老板直接指派給營銷中心的，其實當時大家都認可這個思路啊，也沒提出異議!”

“一年中大家就沒就這個問題溝通過嗎?”我很疑惑。

人力資源總監說：“我們老板平時不喜歡和大家開大會，喜歡一對一單個部門溝通。而且，我們老板認為開會也沒啥意思，都是一些扯皮的事情，還不如直接和個別一兩個部門溝通更有效率。”

從大的層面上來講，戰略制定是定方向，戰略執行是解決戰略落地的路徑和實施問題，兩者相輔相成，缺一不可。所以，也許戰略制定和戰略執行是一個偽命題，因為戰略方向選擇錯誤或搖擺不定導致失敗的公司不計其數，同時因戰略最終并未能有效執行(可笑的是，這種情況下的失敗，往往會被錯怪為戰略制定出現了錯誤)而導致衰落的公司也時有發生。

但毫無疑問的是，在好的戰略制定前提下，如果不重視戰略執行，戰略最終將會無法真正落地，而且戰略執行本身就是發現既定戰略問題，及時調整甚至重新制定新戰略方向的過程。這個應引起企業高層足夠的重視。

我非常欣賞和認同AMT公司高級副總裁侯波先生說的那句話：“戰略是手藝活。”