全球經(jīng)濟轉(zhuǎn)冷，汽車作為家庭耐用消費品，首當(dāng)其沖受到?jīng)_擊。悍馬、薩博、沃爾沃、保時捷、路虎等大量一線汽車品牌被頻繁換手，而被貼上踏板門、抵制日貨等負面標簽的豐田汽車卻幾乎巋然不動，甚至在 銷售 和股票市場上成為逆勢上揚的典型，到底是什么成就了豐田神話？
在中國，幾乎所有的超市和書店里都能夠找到關(guān)于豐田“精益制造”的書籍，甚至衍生出“豐田成功學(xué)”這樣的應(yīng)景之作。及時響應(yīng)、約束理論、細胞生產(chǎn)甚至成為挑戰(zhàn)西方管理理論的“圣經(jīng)”。但是這些枯燥的“經(jīng)文”卻往往因為忽略了豐田公司發(fā)展的歷史背景、運作環(huán)境和公司整體架構(gòu)而變得廉價、生硬起來。
作為日系汽車三巨頭的豐田汽車因為聲稱“只生產(chǎn)能夠賣得出去的汽車”而在業(yè)內(nèi)被稱為“銷售的豐田”，可見作為一個汽車制造者，豐田更像一個高明的商人。一個成功的商人是絕對不會把所有的雞蛋都放在同一個籃子里。深諳此道的豐田公司，在百年發(fā)展過程中從未進行過大規(guī)模的兼并重組，卻獨立“繁殖”出旗下十四家全資子公司，在全球有超過一千家合資、獨資公司，其中包括豐田汽車、豐田自動織機、豐田通商、愛信精機、日本電裝五家躋身世界五百強，號稱豐田“五強”。
赫赫有名的豐田公司依靠紡織業(yè)起家（豐田自動織機前身），當(dāng)豐田汽車創(chuàng)始人豐田喜一郎在英國考察時，看到棉花紡織業(yè)的蕭條境況，果斷決定企業(yè)轉(zhuǎn)型，敏銳把握到汽車才是“人類未來的生存空間”。1933年在其母公司“豐田自動織布機制造所”中設(shè)立了“汽車部”，1937年，該部門獨立，為日后雄霸世界汽車市場的豐田汽車公司奠定基礎(chǔ)。同年，侵華戰(zhàn)爭全面爆發(fā)，在中國和太平洋戰(zhàn)場上，豐田公司通過為軍方提供裝甲車和各種軍用車輛而快速擴張。豐田家族通過復(fù)雜的聯(lián)姻、過繼、企業(yè)干部任用，甚至松散的俱樂部組織（二木會）和日本著名的四大財閥之一的三井家族建立了非常“日本式”的聯(lián)系。
現(xiàn)任豐田汽車掌門人豐田章男的母親為原三井銀行董事三井高長的女兒博子，夫人為原三井物產(chǎn)副總裁田淵守的女兒裕子。但在實踐中，豐田家族嚴格地保持著自身的獨立——在三井領(lǐng)域（金融與服務(wù)的虛擬經(jīng)濟）豐田是參股，在豐田領(lǐng)域（制造與販賣的實體經(jīng)濟）三井是參股，兩者雖然沒有明確的“行政隸屬關(guān)系”，但在各自不同的經(jīng)濟體系中卻形成了特殊的利益共享體。
三井物產(chǎn)雄厚的財力和政治影響力使豐田家族僅憑借2%的股權(quán)就能夠長期控制豐田公司，但同時也得出銀行家們“只能夠錦上添花，而不能雪中送炭”的結(jié)論。通過不懈努力，終于在1978年完全實現(xiàn)了無貸款經(jīng)營，告別了巨額的利息成本。上世紀90年代的“金融戰(zhàn)敗”也讓豐田家族看到了掌握企業(yè)還要依靠自身的強大，開始逐步回購本公司股權(quán)，并實現(xiàn)旗下公司的交叉控股，加強了企業(yè)內(nèi)部控制。1997年，豐田集團甚至向受東南亞金融危機拖累的三井財團的櫻花銀行注資。制造商援助銀行成為豐田強大融資能力的體現(xiàn)。2000年7月豐田集團甚至整合金融資產(chǎn)，創(chuàng)立豐田金融服務(wù)公司（TFS），進入證券、財務(wù)核算、保險等金融領(lǐng)域。
與松散的三菱集團相比，強大的內(nèi)部融資能力和復(fù)雜的股權(quán)分配制度增強了豐田旗下公司的凝聚力。尤其是豐田“五強”的關(guān)聯(lián)度更高，協(xié)調(diào)能力也更強。其中，位列三井物產(chǎn)、三菱商事、住友商事、伊藤忠商事之后的日本第五大綜合商社——豐田通商扮演了開路先鋒和協(xié)調(diào)者的角色。以中國市場為例，早在1971年豐田通商就在香港設(shè)立了分公司，在長期觀察中國市場之后，豐田通商選擇了農(nóng)業(yè)食品作為開拓大陸市場的第一塊試驗田，先后成立了華樂種苗有限公司、新疆、江蘇三寶樂食品公司和青島豐和食品有限公司。
政治環(huán)境的轉(zhuǎn)暖之后，豐田公司還是沒有急于進入中國的整車市場。而是逐步開拓中國的汽車零部件市場，首先由愛信精機設(shè)立“上海小系車燈有限公司”，如今已經(jīng)成為中國本土最大的汽車燈具生產(chǎn)商，市場占有率超過半壁江山；接下來，日本電裝從四川起步，在華中、華南、華 北大 量設(shè)立合資企業(yè)，成為中國自主品牌汽車機床最主要的供應(yīng)商；甚至隱藏在長谷虎之后的豐田織機也成為中國最大的汽車安全帶和車內(nèi)織物的生產(chǎn)廠商。
2004年成立的深圳長航豐海汽車 物流 有限公司（豐田通商為主要股東）成為豐田汽車在中國進行整車銷售的最后一塊拼圖。雖然豐田公司嚴格遵守了中國政府“外資汽車品牌在國內(nèi)最多只能有兩家合資企業(yè)”的規(guī)定（一汽豐田和廣汽豐田），但此時豐田旗下的其他四大公司早已經(jīng)通過各種形式嵌入了整個中國汽車產(chǎn)業(yè)鏈，涵蓋了從上游的鐵礦石冶煉、鋼材生產(chǎn)、特種鋼材加工回收；產(chǎn)業(yè)鏈核心部分的汽車機床、輪胎、內(nèi)外飾、內(nèi)部管線、電子設(shè)備、剎車系統(tǒng)，下游則包括汽車物流、汽車維修、汽車行駛保障等生產(chǎn)和銷售服務(wù)行業(yè)。
如今在國人全力打造自主品牌之時，豐田公司已經(jīng)完成了用中國品牌來包裝日本的零配件的過程，雖然晚于大眾17年進入中國的豐田汽車的整車銷售很少成為年度冠軍，但通過豐田通商鋪路搭橋，愛信精機、日本電裝進入產(chǎn)業(yè)鏈，豐田汽車臺前表演，豐田五強通力合作，協(xié)調(diào)一致，使豐田公司成為中國汽車市場的最大贏家，其成功之道豐田章男一語道破——“零部件的利潤大大高于整車銷售”。
當(dāng)歐美車商驚訝于豐田公司對中國市場的精密布局，無力遏制豐田汽車、日本電裝、作為三駕馬車攻城略地的時候，豐田集團早已開始尋找新的藍海。在豐田管理層看來，任何事務(wù)都會“盛極必衰”，再輝煌的事業(yè)最終也會變得衰弱，一項事業(yè)的壽命再長也不過30年。想要在商界立于不敗之地，就必須不斷地開發(fā)新興產(chǎn)業(yè)。
除了繼續(xù)擴大汽車產(chǎn)業(yè)以外的住宅建設(shè)、產(chǎn)業(yè)車輛、工業(yè)自動化相關(guān)系統(tǒng)等領(lǐng)域的發(fā)展，1990年，豐田公司修改公司章程，開始向船舶、航空器、航天器、信息通訊等全新領(lǐng)域開始了全面進軍，并準確預(yù)判了世紀末科技爆炸和環(huán)保經(jīng)濟將會帶來新的盈利模式。1992年，制定出了被人們稱之為“豐田地球環(huán)境憲章”的《豐田對于地球環(huán)境的參與方針》，提出了“制造親近人類與地球的汽車”的公司宗旨，1993年該方針被落實為《豐田環(huán)境保護計劃》，成立了獨立的生物技術(shù)部門（生物綠化事業(yè)部）。
該部門1999年在澳大利亞以每年 500公頃的速度造林，2009年完成了5000公頃的植樹目標；2000年創(chuàng)立花卉事業(yè)，從事小缽花苗種植；2001年又在印度尼西亞大量種植紅薯；2004年在中國開展“21世紀中國首都圈環(huán)境保護示范基地”項目，致力于防風(fēng)固沙和奶牛養(yǎng)殖。
在“環(huán)保”旗號下，豐田公司并不隱瞞自己的商業(yè)企圖。速生林（一年可以生長2米）可以成為價值不菲的環(huán)保紙漿和環(huán)保家具原材料；新型紅薯的提煉物可以成為新型能源、高效飼料（替代玉米），即使其精加工后的殘渣也可以提取可分解性聚乳酸，成為塑料替代品；花卉項目也開創(chuàng)了風(fēng)靡全球的屋頂綠化（豐田公司在中國的生產(chǎn)基地成為世界最大的泥炭供應(yīng)商）。
至今生物綠化事業(yè)部也正在朝著豐田“第六強”的目標發(fā)展，設(shè)立十年來，員工總數(shù)從30人上升為四百余人，盈利能力逐年增強，2002年擺脫虧損，2004年能夠自籌研發(fā)經(jīng)費，2006年開始以每年超過25%的利潤率回報母公司。
豐田公司創(chuàng)立百年，從棉紡織業(yè)起家，冒險進入汽車領(lǐng)域，通過政府扶植，依靠強大的融資能力，形成財團體制，旗下公司緊密配合，以“銷售”為宗旨，在一個個看似不著邊際的舉措之后都有著明確的商業(yè)目的。新世紀的十年，豐田攜手全球數(shù)千家關(guān)聯(lián)企業(yè)，開始進入航空航天、新能源、環(huán)境保護等新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。在全世界都在力主回歸“主營業(yè)務(wù)”之時，豐田不僅沒有剝離外圍資產(chǎn)，反而變得越來越多元化。
每當(dāng)豐田開始因為自己的“不靠譜”而受到外界質(zhì)疑的時候，往往又是其一次厚積薄發(fā)的開始，也許正是這種對“變化”的適應(yīng)能力、預(yù)判力和公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)能力才使日本商界有了“即使日本倒了，豐田也不會倒”的感嘆。
（作者為大學(xué)教師）
