1943年晚秋,德魯克接到了一個電話,這個電話就此改變了他的一生,成為他命運中的重要轉折。這個電話使他從法學領域轉換到管理學領域,進而成為“管理學教父”,改變了這個世界。電話的另一端說:“我是保羅?加勒特,通用汽車的公關主任,代表本公司副總裁唐納森?布朗先生向您請教。不知您是否有興趣為我們公司的高層主管分析研究本公司的政策和組織結構？”
對于這一突如其來的邀約,他實在是喜出望外,于是他到處尋找相關的管理學書籍,結果令他十分沮喪,他只找到了有關廣告學、推銷術、會計、財務等方面的七本書,其中有英文版、德文版和日本版。他給自己計劃 了兩天一夜的快速課程來閱讀這幾本書,讀完之后,他做了一些總結,這些總結成為了通用汽車公司制定政策和建立組織結構的參考。
在研究中,德魯克提出了自己的重大研究成果:一是,在保持個人自由和勞工成本彈性的前提下,為員工研究出一套保障薪資的辦法。二是,發展出德魯克后來提出的“工廠社區自治”的概念。也就是說,將管理的責任交給員工、團隊小組,以及一些由員工組成的群體,讓他們來制訂個別工作的內容,評價主要工作的表現和計劃 社區的管理事宜,諸如排班表、休假的計劃 、加班的辦法、職場的安全等,特別是員工自己的福利。然而,對于施行工廠社區自治和授權給員工,管理階層深有戒心,很怕“大權旁落”,因而并不贊同。
當年,在19世紀40年代倡導退休金計劃,簡直是超前衛的思想,不可思議的做法。德魯克認為,企業退休基金計劃將會阻礙個人的發展,員工雖有權處理自己的退休金,但是必得先付出一筆相當可觀的費用。此外,在成功的大企業里服務的員工要比在可憐的小公司里工作的人幸運得多,這是不公平的現象。他還認為,不如一律由政府統籌,以累積稅法來實施員工退休基金計劃。他覺得自己言之成理,事實也證明,他的看法沒錯。
由于德魯克詢問了一個有關人事決策方面的很小的問題,使得專業 經理人 斯隆先生道出了人事管理的要義。有一回,各級主管針對基層員工的工作和職務分派的問題討論了好幾個小時。如果記得沒錯,是一個小小的零件制造部門里的技工師父的職位。走出會議室時,他問斯隆:“您怎么愿意花4個小時來討論這么一個微不足道的職位呢？”斯侖答說:“公司給我這么優厚的待遇,就是要我做出重大的決策,而且不能失誤。請你告訴我,有哪些決策會比管理人更為重要？我們這些在這幢14層的樓里辦公的,有的可能真是聰明蓋世,但要是用錯了人,那我們的決策就無異于是寫在水面上的字。落實決策的,正是這些基層員工。至于花多少時間討論等等,那簡直是‘屁話’。德魯克先生,我們公司有多少個部門,你知道嗎？47個。那么去年我們究竟做了多少個有關人事的決策呢？”這下子他被問倒了。斯隆看了看那本聞名遐邇的“黑色小記事本”,對德魯克說道:“143個,平均每個部門3個。如果我們不用4個小時好好地計劃 一個職位,找合適的人來任職,以后就得花上幾百個小時的時間來收拾這個爛攤子,我可沒有這么多閑工夫。”最后,這位通用汽車公司的董事長道出了人事決策的真正要義:“用人的第一個定律就是那句老話——別讓現任者指定繼承人,否則你得到的將只是劣等的復制品。”德魯克并沒有輕易地放過斯隆先生,立刻追問道:“那么,您自己的繼承人呢？”“我請高層主管委員會來做這個決定。”斯侖答道。
斯隆下了一個結論,說:“有關用人的決策最為重要。每個人都認為一家公司自然會有不錯的人選,這簡直是屁話,重點是如何把人安插在最適當的位置。計劃 得適當,自然就會有不凡的表現。”為此,斯隆先生在職期間把百分之五十的時間都花在了人事的決策上。所謂對的方法就是去找有效的方法,為此,德魯克總會從成功的案例中去學習,觀摩別人是怎么做對的。因此,他就一直在尋找真正的人師,不遺余力地探訪他們的身影,觀察他們教學的方式,并從中獲得無窮的樂趣。一聽說誰是大師級的老師,他就設法溜進課堂去旁聽、觀看。若是無法進入課堂聽講,他也會設法詢問學生,聽聽這位老師到底是怎么教的,有成效的地方在哪兒。因此,多年來,觀摩教學一直是他最大的嗜好,就像觀賞精彩無比的體育比賽,絕無冷常
有一回,有人告訴他說:“你一定得去,而且要聽聽這個人的授課,這位老師可以說是有史以來教得最棒的。”后來證實,這位老師的確了不起,在短短的五分鐘時間內,德魯克從他那兒學到的統計學知識超過了之前學到的全部,雖然他也曾教過這門課程。
哪家公司是德魯克生前最后提供咨詢的客戶呢？這就是“恒達理財集團”。直到2005年4月,95歲高齡的德魯克還在為他們提供咨詢服務。雙方早在1980年,從巴克曼接任瓊斯的常務董事的職位時就開始建立關系了。巴克曼和瓊斯都拜讀過德魯克的有關管理的使命、管理的責任、管理的實務的那本書。他們花了一整年的時間閱讀,發現那是一套界定策略與管理人才的實用指南。運用德魯克的管理思想,他們將公司打造成為了全球最大、成長最快速的券商,旗下共有九千多個網點。
那么,德魯克的第一個咨詢對象又是誰呢？就如有位同學問的:“德魯克博士,你是怎么當上管理咨詢顧問的呢？”順便提一下,德魯克喜歡人們叫他的名字彼得,厭煩大家稱他為博士、教授,對于稱他為什么大師更是厭惡極了。德魯克回答道,二次世界大戰期間,當時美國即將參戰,由于他擁有博士頭銜,成為被動員的民間力量,奉命要向一位上校報到。當時德魯克被告知他將承擔“管理咨詢顧問”的工作,但是他完全不理解這個職位是干什么的。他查了一下字典,卻找不到這個詞,遍尋圖書館和書店也沒有找到。因此,他只好畢恭畢敬地問上校:“長官,能不能請您告訴我,管理咨詢顧問究竟需要做哪些事情呢？”然而,上校注視了他許久之后說:“年輕人,不要這么莽撞。”雖然德魯克不明白,可是他想到了“顧問偵探”是做什么的之后,就有了基本的概念。為此,他著手了解上校的職責,目前面對著什么問題,應該采取哪些做法,以及自己該做什么等,據此提出了幾個選擇的方案。結果,上校對他的方案非常感興趣,他才大大地松了一口氣。最后,上校完全接受了德魯克的提議,這肯定算是德魯克的第一個成功的咨詢個案。此后,咨詢顧問的工作成為他一生中最大的貢獻之一,他從事了持續超過六十年之久的終身咨詢顧問工作,咨詢的對象包括總統、世界級知名企業、非營利機構、政府部門等等,可以說是不計其數。
對于這一突如其來的邀約,他實在是喜出望外,于是他到處尋找相關的管理學書籍,結果令他十分沮喪,他只找到了有關廣告學、推銷術、會計、財務等方面的七本書,其中有英文版、德文版和日本版。他給自己計劃 了兩天一夜的快速課程來閱讀這幾本書,讀完之后,他做了一些總結,這些總結成為了通用汽車公司制定政策和建立組織結構的參考。
在研究中,德魯克提出了自己的重大研究成果:一是,在保持個人自由和勞工成本彈性的前提下,為員工研究出一套保障薪資的辦法。二是,發展出德魯克后來提出的“工廠社區自治”的概念。也就是說,將管理的責任交給員工、團隊小組,以及一些由員工組成的群體,讓他們來制訂個別工作的內容,評價主要工作的表現和計劃 社區的管理事宜,諸如排班表、休假的計劃 、加班的辦法、職場的安全等,特別是員工自己的福利。然而,對于施行工廠社區自治和授權給員工,管理階層深有戒心,很怕“大權旁落”,因而并不贊同。
當年,在19世紀40年代倡導退休金計劃,簡直是超前衛的思想,不可思議的做法。德魯克認為,企業退休基金計劃將會阻礙個人的發展,員工雖有權處理自己的退休金,但是必得先付出一筆相當可觀的費用。此外,在成功的大企業里服務的員工要比在可憐的小公司里工作的人幸運得多,這是不公平的現象。他還認為,不如一律由政府統籌,以累積稅法來實施員工退休基金計劃。他覺得自己言之成理,事實也證明,他的看法沒錯。
由于德魯克詢問了一個有關人事決策方面的很小的問題,使得專業 經理人 斯隆先生道出了人事管理的要義。有一回,各級主管針對基層員工的工作和職務分派的問題討論了好幾個小時。如果記得沒錯,是一個小小的零件制造部門里的技工師父的職位。走出會議室時,他問斯隆:“您怎么愿意花4個小時來討論這么一個微不足道的職位呢？”斯侖答說:“公司給我這么優厚的待遇,就是要我做出重大的決策,而且不能失誤。請你告訴我,有哪些決策會比管理人更為重要？我們這些在這幢14層的樓里辦公的,有的可能真是聰明蓋世,但要是用錯了人,那我們的決策就無異于是寫在水面上的字。落實決策的,正是這些基層員工。至于花多少時間討論等等,那簡直是‘屁話’。德魯克先生,我們公司有多少個部門,你知道嗎？47個。那么去年我們究竟做了多少個有關人事的決策呢？”這下子他被問倒了。斯隆看了看那本聞名遐邇的“黑色小記事本”,對德魯克說道:“143個,平均每個部門3個。如果我們不用4個小時好好地計劃 一個職位,找合適的人來任職,以后就得花上幾百個小時的時間來收拾這個爛攤子,我可沒有這么多閑工夫。”最后,這位通用汽車公司的董事長道出了人事決策的真正要義:“用人的第一個定律就是那句老話——別讓現任者指定繼承人,否則你得到的將只是劣等的復制品。”德魯克并沒有輕易地放過斯隆先生,立刻追問道:“那么,您自己的繼承人呢？”“我請高層主管委員會來做這個決定。”斯侖答道。
斯隆下了一個結論,說:“有關用人的決策最為重要。每個人都認為一家公司自然會有不錯的人選,這簡直是屁話,重點是如何把人安插在最適當的位置。計劃 得適當,自然就會有不凡的表現。”為此,斯隆先生在職期間把百分之五十的時間都花在了人事的決策上。所謂對的方法就是去找有效的方法,為此,德魯克總會從成功的案例中去學習,觀摩別人是怎么做對的。因此,他就一直在尋找真正的人師,不遺余力地探訪他們的身影,觀察他們教學的方式,并從中獲得無窮的樂趣。一聽說誰是大師級的老師,他就設法溜進課堂去旁聽、觀看。若是無法進入課堂聽講,他也會設法詢問學生,聽聽這位老師到底是怎么教的,有成效的地方在哪兒。因此,多年來,觀摩教學一直是他最大的嗜好,就像觀賞精彩無比的體育比賽,絕無冷常
有一回,有人告訴他說:“你一定得去,而且要聽聽這個人的授課,這位老師可以說是有史以來教得最棒的。”后來證實,這位老師的確了不起,在短短的五分鐘時間內,德魯克從他那兒學到的統計學知識超過了之前學到的全部,雖然他也曾教過這門課程。
哪家公司是德魯克生前最后提供咨詢的客戶呢？這就是“恒達理財集團”。直到2005年4月,95歲高齡的德魯克還在為他們提供咨詢服務。雙方早在1980年,從巴克曼接任瓊斯的常務董事的職位時就開始建立關系了。巴克曼和瓊斯都拜讀過德魯克的有關管理的使命、管理的責任、管理的實務的那本書。他們花了一整年的時間閱讀,發現那是一套界定策略與管理人才的實用指南。運用德魯克的管理思想,他們將公司打造成為了全球最大、成長最快速的券商,旗下共有九千多個網點。
那么,德魯克的第一個咨詢對象又是誰呢？就如有位同學問的:“德魯克博士,你是怎么當上管理咨詢顧問的呢？”順便提一下,德魯克喜歡人們叫他的名字彼得,厭煩大家稱他為博士、教授,對于稱他為什么大師更是厭惡極了。德魯克回答道,二次世界大戰期間,當時美國即將參戰,由于他擁有博士頭銜,成為被動員的民間力量,奉命要向一位上校報到。當時德魯克被告知他將承擔“管理咨詢顧問”的工作,但是他完全不理解這個職位是干什么的。他查了一下字典,卻找不到這個詞,遍尋圖書館和書店也沒有找到。因此,他只好畢恭畢敬地問上校:“長官,能不能請您告訴我,管理咨詢顧問究竟需要做哪些事情呢？”然而,上校注視了他許久之后說:“年輕人,不要這么莽撞。”雖然德魯克不明白,可是他想到了“顧問偵探”是做什么的之后,就有了基本的概念。為此,他著手了解上校的職責,目前面對著什么問題,應該采取哪些做法,以及自己該做什么等,據此提出了幾個選擇的方案。結果,上校對他的方案非常感興趣,他才大大地松了一口氣。最后,上校完全接受了德魯克的提議,這肯定算是德魯克的第一個成功的咨詢個案。此后,咨詢顧問的工作成為他一生中最大的貢獻之一,他從事了持續超過六十年之久的終身咨詢顧問工作,咨詢的對象包括總統、世界級知名企業、非營利機構、政府部門等等,可以說是不計其數。
