2010年3月匯源高調(diào)宣布，重砸50億推出系列全新碳酸飲料-果汁果樂。
2010年10月匯源與放貸銀行成功達(dá)成共識，在提高利息等條件下取得2.5億美元貸款的豁免，公司遭遇的現(xiàn)金流危機暫時得到緩解，隨后匯源衡水工廠，魯中匯源工業(yè)園相繼投入使用。
2010年12月11日，匯源果汁與蒙牛乳業(yè)簽訂戰(zhàn)略合作簽約，據(jù)匯源官網(wǎng)消息：匯源鐘祥、宿遷等8個工廠投入巨資，引進(jìn)了世界先進(jìn)的含乳飲料生產(chǎn)線。
2011年2月23日，匯源正式宣布通過競拍獲得“旭日升”全部164枚商標(biāo)所有權(quán)，借道“旭日升”進(jìn)軍茶飲市場。
匯源“可匯戀”落空后的一系列動作，讓我們感覺到匯源重拾“而今邁步從頭越”的信心，也顯示其“從果汁走向大飲料”的戰(zhàn)略擴(kuò)張意圖。匯源一直是中國中高濃度果汁市場的扛旗人與領(lǐng)導(dǎo)者，占據(jù)了國內(nèi)市場的半壁江山。但匯源30億的年銷售額，相比近550億同行娃哈哈來說，只能算是個小弟弟。“并購后時代”的匯源，向上進(jìn)一步控制種植基地，中向轉(zhuǎn)戰(zhàn)大飲料，向下進(jìn)行深度分銷與精耕細(xì)作，戰(zhàn)略決策有其正確性。在正確戰(zhàn)略導(dǎo)向下，策略選擇就上升為其戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵要素。
1、策略之銷售模式的選擇
資料顯示，2006年底，娃哈哈就已經(jīng)實現(xiàn)營業(yè)收入187億元，利潤22億元，卻只有48個辦事處，2000多名銷售員；匯源2008年銷售額僅為28.2億元，卻有80多家銷售子公司，320多個辦事處，4000多名銷售員。匯源的 營銷 模式區(qū)別于娃哈哈的聯(lián)銷體，采用的是“類可樂”的深度分銷與通路精耕模式，這種銷售模式的優(yōu)點在于能較好的對終端進(jìn)行掌控，但同時對企業(yè)的 營銷管理 能力提出了較高的要求。而現(xiàn)實中的匯源銷售模式轉(zhuǎn)變之劇烈，內(nèi)部有“三月一小變、半年一中變、一年一大變”之說。從2002年至今，匯源的銷售組織結(jié)構(gòu)從營銷總部制、事業(yè)部制、大區(qū)制、銷售子公司制、到專賣店制，在不同模式間轉(zhuǎn)換，頻繁密集的變動導(dǎo)致無連續(xù)性，且效率低下。營銷模式的選擇，關(guān)鍵在于對營銷組織的管理，而這一直是匯源的短板，大戰(zhàn)略下不解決好營銷能力，擴(kuò)張越快，亂象將越多。
2、策略之產(chǎn)品線延伸
匯源產(chǎn)品線擴(kuò)張經(jīng)歷了從專注中高濃度果汁，到轉(zhuǎn)攻低濃度果汁，再到“大飲料”的發(fā)展路線。
這種產(chǎn)品線擴(kuò)張策略的選擇更多迫于市場競爭的壓力，果汁市場巨頭大鱷的攪局，讓果汁這個細(xì)分領(lǐng)域，個體增長越趨緩慢，匯源的騰挪空間變得越來越小，而作為一家上市的公眾公司，這是無法讓股東所接受的。這也許是匯源掌門朱新禮試圖賣掉“匯源”的根本原因。市場細(xì)分與市場規(guī)模往往是成反比的，轉(zhuǎn)戰(zhàn)“大飲料”，體現(xiàn)匯源做大營收和規(guī)模的決心。產(chǎn)品線延伸的關(guān)鍵不在于你走了多遠(yuǎn)，而在于你推出新品的成功率。近年來匯源新品推廣乏力，從“真鮮橙”、“他+她-”、“果汁果樂”“檸檬ME”等，在訴求、包裝上不乏亮點，但沒有一款能真正成為上量產(chǎn)品，這里面有營銷組織的 執(zhí)行力 問題，更多的是對整個產(chǎn)品線的規(guī)劃與設(shè)計缺乏管理，孤立的推出眾多新品，彼此間甚或存在消費群、價格帶重疊。一個成功新品的設(shè)計，要對外能有效對抗競爭對手，對內(nèi)能有效形成和諧產(chǎn)品群！
對于一個企業(yè)的研究，我們要立足企業(yè)實踐，新戰(zhàn)略下的匯源能否在未來的旅途中闊步前行？我們拭目以待！