在行業衰退顯著的2008年度里，華為仍然取得了增長40%的不俗業績，充分彰顯了數年來華為強化集團戰略 管控 的成效
目前，對于危機條件下未來世界和中國經濟的走勢，各方精英眾說紛紜，對L、U、V、W型經濟走勢的爭論此起彼伏、不絕于耳，對于企業尤其是企業集團而言，在這種高度不確定的環境中，如何加強集團戰略管控顯得極為重要。
競爭戰略鼻祖邁克爾？波特認為，“戰略配稱”才是企業獲取持續競爭優勢的最核心因素，而運營效益是必要而不充分的。邁克爾？波特認為，日本企業在20世紀70、80年代以實際營運優勢成功崛起，但是因為戰略的缺失，導致日本企業整體競爭力下降以及日本經濟的衰退。由于本來就缺乏明確的戰略定位，在危機來臨時，更普遍缺乏重新進行戰略定位的能力，這使得日本企業深陷困境。
日本企業的前車之鑒，中國企業勿重蹈覆轍，前事不忘后事之師。中國企業集團需要加強集團戰略管控，并從標桿企業集團在危機中的集團戰略管控做法中尋求借鑒。而在應對危機、強化集團戰略管控方面，做得較好的中國企業，華為顯然是其中之一。
華為的逆勢增長
2009年4月22日，華為正式發布了2008年年報。2008年華為全球 銷售 收入達到183.3億美元，同比增長42.7%，也超過之前170億美元銷售收入的預期。凈利潤達到11.5億美元，同比增長20%，凈利潤率6.28%。海外收入的比例上升到了75%，位列全球前50大運營商中的第36家。同時在標志企業健康程度的相關指標上，華為也表現良好。
40%的增長速度與華為一貫的成長速度基本吻合，但是如果相對比行業內其他主要競爭對手的年度業績，就可知華為成就的來之不易和春風得意。2008年，愛立信凈收入減少40%，諾基亞西門子虧損3億歐元，阿爾卡特-朗訊、摩托羅拉、北電更是一塌糊涂。在行業前列的幾位巨頭之中，只有華為一枝獨秀、分外妖嬈。
華為集團戰略管控的關鍵解讀
華為的逆勢增長，是其長期以來規范管理、改造流程、塑造 企業文化 和追求全球化發展的結果。比如，《華為基本法》是中國第一部總結 企業戰略 、價值觀和 經營管理 原則的“企業憲法”；華為引入西方大企業的優秀實踐，與IBM、HAY、PWC、埃森哲等西方公司展開合作，在集成產品開發、集成 供應鏈 、 人力資源 管理、 財務管理 、質量管理等方面加以改進。
在集團戰略管控方面，華為帶給我們以下四個方面的思考。
巨資投入研發，確保增強企業核心競爭力
大量公布的數據和走訪的事實表明，在金融危機條件下，我國沿海地區的大部分外向型企業舉步維艱，而這其中，尤以OEM等簡單制造企業受沖擊最大，相對來說，有自有品牌和核心競爭力的企業，受沖擊相對較小，也就是說，“微笑曲線”的兩端企業要好于中間企業。這從反面證明了，從制造向創造、從OEM向ODM和OBM的轉變，是中國企業轉型和升級的必然。
華為走在了我國企業的前列，其多年在研發人員和資金的巨額投入，和對知識產權的高度重視，使企業獲得了豐碩的成果。華為連續多年位居中國企業發明專利申請數量第一。截至2008年12月，華為累計申請國內外專利達到25000多件。2008年，華為總共提交了1737項PCT國際專利申請，超過了松下(日本)和飛利浦(荷蘭)，成為PCT國際專利申請第一大戶，中國企業第一次在該排行榜名列榜首。
更值得國內企業集團借鑒的是，華為一直貫徹“領先半步策略”，避免研發人員只追求技術的新穎、先進而缺乏市場敏感，華為一直堅持研發戰略要從“技術驅動”轉變為“市場驅動”，規定每年必須有幾百個研發人員轉做市場，同時有一定比例的市場人員轉做研發。與此同時，華為探索以項目為中心的團隊運作模式。從2000年開始在企業內部進行集成產品開發的變革，把以前由研發部門獨立完成的產品開發，變成跨部門的團隊運作。任何產品一經立項就瞄準市場和客戶需求，并成立開發、服務、制造、財務、采購、質量等人員組成的團隊，確保產品一推到市場就滿足客戶需要。
金融危機對成本控制提出了嚴峻挑戰，華為也提出了降低運作成本的要求，包括引起軒然大波的鼓勵員工辭職事件，但是，2009年初任正非明確提出：必須確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入。
華為的做法與美國優秀企業不謀而合。美國企業吸取了上一次經濟不景氣期間的經驗和教訓。為了保持未來的競爭力，美國企業盡管采取了裁減員工、削減資本支出等措施降低成本，但卻維持甚至增加了研發投資。如，微軟盡管銷售收入幾乎沒有增長，2008年第四季度研發投資增長了21%；英特爾(186,0.00,0.00%)2008年第四季度凈利潤下滑了90%，2009年其研發預算仍然高達54億美元；3M過去15個月裁減了4700名員工，今年其資本支出將減少30%，但研發預算將基本持平或略有增長；芯片廠商飛思卡爾第四季度營收下滑了近40%，但研發投資下滑幅度只有6%。
決策權前置，讓聽得見炮聲的人來決策
集團戰略管控的立足點就是要對前線的市場信息有充分及時的了解和把握，華為則把它推向極致，要“讓聽得見炮聲的人來決策”。
2009年1月，在銷服體系奮斗頒獎大會上的講話中，任正非明確提出了“讓聽得見炮聲的人來決策”。他提出：
后方配備的先進設備、優質資源，應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重。
基層作戰單元在授權范圍內，有權力直接呼喚炮火。
任正非對于后方機關不了解前線卻擁有太多的權力與資源、設置了許多流程控制點而且不愿意授權、官僚主義及教條主義等現象給予了無情的抨擊，明確提出將指揮所放到聽得到炮響的地方去，把決策權根據授權規則授給一線團隊，后方起保障作用。要以需求確定目的，以目的驅使保證，一切為前線著想，從而精簡不必要的流程，精簡不必要的人員，提高運行效率，為生存下去打好基礎。
正如任正非自己所認為的那樣，華為過去的組織和運作機制是“推”的機制，是靠中央權威的強大發動機在推。現在，要將“推”逐步轉換到“拉”的機制上去，或者說，是“推”、“拉”結合、以“拉”為主的機制。
搭船出海，全球合資
我國政府鼓勵企業“走出去”，很多企業也都做了國際化的勇敢嘗試，比如聯想、TCL等，但是實事求是地講，這些以并購為目標和手段的國家化效果并不好，一方面引起了并購對象所在國的高度敏感和猜忌，另一方面，由于國際化經驗和企業自身管理水平的不足，并購后的整合和運營效果都并不理想。反倒是，華為的“搭船出海，全球合資”的國際化之路越走越歡。
考慮到通信行業標準化程度非常高，主流標準占據90%以 上市 場份額，為了在國際市場上獲得更多的機會，華為采取“搭船出海”的策略，積極參與國際主流標準的制定，在全球化競爭中逐漸變被動為主動。華為目前已加入了91個國際標準組織，并在這些標準組織中擔任100多個職位。通過了歐洲發達國家運營商的嚴格認證，已達到其主要供應商的要求，贏得了歐洲市場的拓展。
2008年華為75%的銷售額都來自海外市場，這與其長期以來實行海外合資的經營戰略密切相關。
華為這幾年來進行了一系列的海外合資活動，如：2003年3月20日，華為與美國3Com公司宣布成立全球性的合資公司——華為3Com通信技術有限公司。2004年8月，華為與德國西門子公司組建了另一家全球性合資公司。2006年2月，華為與電訊巨頭北電網絡宣布成立合資公司。
現在，華為建立起了一對多、多對多的全球合資體系，任正非期望能夠以全球視野把握好合資公司短期與長期利益的平衡。
化危為機，進一步拓展發達國家市場
大家都知道“危”中有“機”，但并非每個企業都能夠、都敢于在危機中尋找發展的機遇，大多數企業毫無例外地實行緊縮戰略，且看華為的例外好戲。
正當國際電信設備巨頭還在思考如何渡過金融危機之時，華為卻開始醞釀一場美國市場的“抄底”行動。2008年10月，華為北美區CTO查理？馬丁表示，華為原計劃暫緩在北美市場拓展，因為這一成熟市場難以滲透，但現在是突破良機，華為已持有美國移動運營商Leap Wireless的合同，在過去18個月中，公司在美國的雇員數量也已從200增至500人，公司還聘請大量美國本土員工充實領導階層。
金融危機給了華為一個最佳的市場機會。雖然國際電信巨頭在美國電信設備市場上已根深蒂固，但金融危機會讓其市場和銷售策略變得保守，而且這些公司都是上市公司，要對每季度業績負責，有短期回報壓力。而華為完全可以通過靈活的價格和市場策略進行市場滲透。
華為在海外真正賺錢的是在發展中國家和地區，但拿下歐洲市場和美國市場搶占制高點的好處不言自明：一是發展中國家的運營商一般也來自發達國家，華為可借此熟悉客戶；二是對發展中國家的運營商有一個很好的示范作用。
危機中的集團戰略管控三步法
卓越的集團戰略管控，幫助華為在快速變化的市場中，制訂新的發展方向及戰略舉措，以求最終能夠創造更大的整體價值和整體競爭優勢。
華為的做法雖然有其獨特性，但值得思考和借鑒。對于所有企業集團而言，可以遵循以下三個步驟，以應對危機所帶來的挑戰，真正化危為機。
識別危機：識別影響企業的外部直接因素和間接因素。確定決定企業未來的產業環境以及一般環境的重要因素及其變化。只選擇最重要的而且是不確定的變化環境因素進入情景規劃。直接因素是產業環境因素，間接因素是一般環境因素。
評價危機：通過分析間接因素對直接因素的影響，判斷直接因素發生的趨勢及概率，評價直接因素各變化趨勢的戰略重要性。
應對危機：根據各直接因素趨勢的發生概率和戰略重要性，繪出危機情景規劃矩陣。
根據不同情景制定不同的戰略：依據戰略上重要而且發生概率大的直接因素變化趨勢，制定基本戰略方案。依據戰略上重要而可能性不大的直接因素變化趨勢，制定備用戰略方案。對于戰略上不重要的因素，無論發生概率大還是小，在 戰略管理 中都可以不予考慮。
本專欄作者為華彩咨詢集團執行董事、中國首席母子公司管控專家白萬綱先生
