目前，多數(shù)企業(yè)對(duì)于高管都會(huì)設(shè)置不同形式的基于公司整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的績(jī)效獎(jiǎng)金或利潤(rùn)分紅，其出發(fā)點(diǎn)是激勵(lì)高管為公司、也為股東創(chuàng)造更大的價(jià)值。這種激勵(lì)模式會(huì)涉及幾個(gè)比較關(guān)鍵的技術(shù)問(wèn)題，如經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)設(shè)定、
步驟一：確定績(jī)效加薪的預(yù)算。假設(shè)公司對(duì)加薪的預(yù)算率為8%，公司發(fā)放的基本總薪資是2000萬(wàn)，則8%的加薪預(yù)算是160萬(wàn)?！ 〔襟E二：匯總員工績(jī)效評(píng)估結(jié)果，統(tǒng)計(jì)員工分布在各績(jī)效等級(jí)中的百分比例。假設(shè)績(jī)效等
根據(jù)固定工資和浮動(dòng)工資的不同比例，薪酬模式可以劃分為穩(wěn)定模式、彈性模式和調(diào)和模式三種?！ 》€(wěn)定模式即固定工資比例比較高，這種模式的優(yōu)點(diǎn)是對(duì)于員工來(lái)講，安全感和穩(wěn)定性比較高，缺點(diǎn)是由于浮動(dòng)工資部
咨詢(xún)實(shí)踐中我們經(jīng)常接觸一些企業(yè)，這些企業(yè)的基礎(chǔ)人力資源管理非常薄弱，被我們私下稱(chēng)為“一無(wú)所知型企業(yè)”，他們?cè)谧稍?xún)方面的需求主要集中在崗位職責(zé)明晰、薪酬管理體系和績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)，俗稱(chēng)“3P”。其
通用汽車(chē)宣布向其11 3萬(wàn)名小時(shí)工提供買(mǎi)斷工齡與提前退休計(jì)劃。此舉引發(fā)人民對(duì)員工與雇主之間不斷發(fā)展變化之關(guān)系的新一輪關(guān)注。 買(mǎi)斷工齡實(shí)質(zhì)上意味著管理層希望員工在激勵(lì)措施公布后自動(dòng)離職，從而削減
高管薪酬問(wèn)題由來(lái)已久，似乎長(zhǎng)期無(wú)法解決。如今，促使高管薪酬改革的各方面因素已經(jīng)到位：2008年的“衰退”、信用危機(jī)、房地產(chǎn)問(wèn)題以及層出不窮的關(guān)系到高管薪酬的丑聞和失職。在這樣的大環(huán)境下，變革勢(shì)在必行
企業(yè)是實(shí)行公開(kāi)的“明薪”薪酬還是“密薪”薪酬的爭(zhēng)議一直沒(méi)有定論。實(shí)行“明薪”的企業(yè)往往會(huì)列出一張內(nèi)容詳細(xì)的工資表，大家看著報(bào)表領(lǐng)工資，公司每個(gè)人的名字和工資數(shù)都在表上一目了然，讓人心知肚明；而實(shí)
在人類(lèi)已經(jīng)步入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的今天，知識(shí)資本對(duì)于企業(yè)而言已經(jīng)取代物質(zhì)資本而成為企業(yè)最重要的資本。知識(shí)資本的載體－人才，也就成為企業(yè)的最寶貴資源。為了吸引人才，留住人才，穩(wěn)定員工隊(duì)伍，企業(yè)紛紛設(shè)計(jì)了
國(guó)有企業(yè)是一個(gè)特殊的群體：一方面，作為社會(huì)主義國(guó)家國(guó)民經(jīng)濟(jì)的主力軍，國(guó)有企業(yè)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展、社會(huì)穩(wěn)定方面承擔(dān)著重要、關(guān)鍵的責(zé)任；另一方面，由于國(guó)家將大量的資本、資源、經(jīng)營(yíng)權(quán)力授予了國(guó)有企業(yè)，這就決定
零售企業(yè)利潤(rùn)的增加主要來(lái)源于銷(xiāo)售額的增加和成本的減少，二者都與零售員工的積極性和成本息息相關(guān)，而員工的積極性和成本又與報(bào)酬制度緊密相連。美國(guó)著名的零售企業(yè)有三種典型的員工薪酬制度：一是固定
