從華為到Google，內部創業究竟是如何幫助企業進步的？

華為和Google都在企業發展的過程中使用了內部創業的方式來幫助企業不斷進步。華為在內部創業的過程中，采取的是將企業的非核心業務內部創業為企業的代理商或外包業務商的模式；而Google采用的是“20%時間關注新創項目+現金獎勵”這樣一種內部創業模式。

華為的“前車”

在中國大陸最早嘗試內部創業的是華為。透徹認識華為內部創業的歷程對當今中國企業如何內部創業具有非常重要的借鑒意義。

2000年左右的中國處于經濟轉型期，市場經濟尚未成熟，改革使得中國在經營環境的各方面都表現出高度的動態性和不確定性。當時，華為也面臨著組織轉型期的新老接替問題，公司的管理制度、流程上都存在諸多問題亟待解決。同時華為高層也已經意識到，部分老員工手中持有的大批股票已成為制約華為發展后勁的一大障礙——他們可以少干活，卻可以拿到數目不菲的股票分紅。

華為如何克服已經出現的“休克魚現象”，保持其競爭優勢成為公司高層必須解決的重要成長議題。在美國IBM公司的幫助下，華為開始引入業務流程變革，從職能型組織向市場導向的流程型組織轉變。這種轉變的結果，一方面是管理層級的減少和中層管理編制的壓縮，另一方面則催生了華為的內部創業政策。

2000年8月15日，華為出臺了《關于內部創業的管理規定》，凡是在公司工作滿2年的員工，都可以申請離職創業，成為華為的代理商。公司為創業員工提供優惠的扶持政策，除了給予相當于員工所持股票價值70%的華為設備之外，還有半年的保護扶持期，員工在半年之內創業失敗，可以回公司重新安排工作。隨后，華為內部不少技術骨干和高層管理人員紛紛出去創業，其中包括李一男、聶國良兩位公司董事會常務副總裁。從這些內部創業的企業類型來看，主要包括以下幾類：與華為公司連成一體的代理商、通訊產品制造商、軟件企業以及管理咨詢公司等，這里列舉當時華為內部創業的幾個代表性的企業。

在眾多內部創業的公司中，最具代表性的是李一男所創立的港灣網絡有限公司。鑒于李一男的背景和個人能力，他的離開對華為產生了強大的沖擊力。在與華為最初的約定聲明中，港灣網絡只做華為產品的分銷商，建立華為數據通信產品的培訓基地，同時集成一些與華為產品沒有沖突的其他產品，不得發展自己的品牌。憑借著華為龐大的產品銷量，港灣在初期創業的時候就獲得了驕人的業績，華為和港灣網絡獲得了雙贏。但是志向遠大的李一男似乎并不甘心只做華為的產品代理商，港灣獲得了很多知名風投公司的資金支持，也吸引了很多來自華為的技術骨干。李一男洞察到數據通信領域是華為的一個薄弱點，同時也是一個潛在的機會。很快，李一男選擇了DSLAM作為港灣的突破產品，但此時的華為仍未推出相應的產品。2004年之前，同樣一種產品，港灣網絡要比華為在市場上領先至少半年，華為遭遇了公司歷史上最為嚴重的競爭力低下危機。

面對港灣強有力的競爭勢頭，華為開始采取反擊。2003年，華為開始把港灣列為競爭對手，這也說明華為失去了對港灣的控制。華為從技術研發和市場份額，乃至公關策略上都開始對港灣施壓。同年11月，華為與美國3Com公司合資成立了華為3Com公司，主要從事數據通信產品的研發、生產、銷售及服務，開始了和港灣的正面競爭。此外，由于港灣的審計問題，華為成功阻止了港灣網絡在美國納斯達克的上市并迫使西門子退出。一系列的打擊使得港灣的前景和命運飄搖不定，終于在2006年6月6日，華為完成了對港灣網絡的收購。

Google的創意——20%

在Google公司內部，有一個隨時變動的Top100項目列表。Google鼓勵員工把自己想到的富有創新性的想法寫出來，讓其他員工進行投票，使得大家覺得最好、最可能成功的項目凸顯出來。然后Google會給員工提供技術和資金支持，員工可以運用20% 的自由工作時間將自己的想法付諸實踐。Google的這一鼓勵內部創新創業的模式跟3M公司的“15%定律”不謀而合，充分體現了這些世界級的大公司自由開放、且極具創新力的企業文化。

2015年8月，谷歌重組改名為Alphabet，業界認為這是Google兩位聯合創始人放權脫身以激勵內部創業所作出的舉措。重組之后，原先的Google瘦身成為全資子公司，它的一些與核心業務關系不大的業務紛紛分拆成新的子公司，而Alphabet將成為一個新的大的控股集團。很多子公司將由自己的CEO負責，兩位創始人只需從戰略層面管理好這一大集團便可，這樣既能將兩位創始人從繁瑣的事務中拉出來，去考慮大的方針問題，又能培養新的、年輕的CEO。

用Google聯合創始人兼CEO拉里·佩奇的話說，重組可以讓Alphabet（或者谷歌）重新獲得“創業公司般的活力”，革命顛覆性的創新不斷推送著下一個巨大的增長領域，以繼續保持與行業掛鉤。

在保證核心互聯網業務占據主導地位的前提下，通過獨特的20%內部創新創業模式，Google發展了很多在外人看來“稀奇古怪”的項目，例如無人駕駛汽車、氣球網絡項目、可以監測血糖的隱形眼鏡等。Google通過激發內部活力完成了自身的再創業，保證了Google以更靈活的管理方式去適應市場的新變化。在新的Alphabet的架構下，這些項目紛紛脫離，成為了Alphabet旗下的獨立子公司。筆者梳理了一些Google內部創業成果。

可以看出，Google的內部創業公司涉及的很多領域都是比較前沿的，這也是為什么Google能夠保持行業領先、全球領先地位的重要原因。

華為和Google的不同

華為和Google都在企業發展的過程中使用了內部創業的方式來幫助企業不斷進步。華為在內部創業的過程中，采取的是將企業的非核心業務內部創業為企業的代理商或外包業務商的模式；而Google采用的是“20%時間關注新創項目+現金獎勵”這樣一種內部創業模式。筆者將從以下幾個方面就華為和Google的內部創業模式進行比較分析。

出發點不同

華為的內部創業與其說是為了促使企業內部創新，不如說是企業在特定時期不得不做出的特定選擇。華為在2000年時面臨著非常嚴重的內部問題，老員工由于擁有股權，無需干很多的活便可通過分紅獲得可觀的收益。公司總裁任正非意識到了這種現象，決定“杯酒釋兵權”，通過鼓勵企業員工內部創業的形式來幫助華為度過“冬天”。所以說，華為真正的出發點是為了解決老員工的出路問題，是為了改變企業內部的人員結構。對此時的華為來說，內部創業不是目的，而是解決企業發展問題的工具。

相較于華為的復雜背景和考慮，Google內部創業的出發點顯得比較“單純”。Google一直以來使用20% 的內部創業模式，就是為了保證企業的創新活力。Google的高管們似乎更有遠見，他們在企業尚未到達瓶頸期時就使用了這樣一種模式來保證企業的“鮮活度”，保證了企業的持續發展，產生了良性循環。

內部控制問題

從華為的內部創業過程來看，華為后期對港灣網絡逐漸失去了控制能力，這主要還是因為企業管理經驗不足，前期對企業內部創業這件事情的準備不充分。從某方面來說，這是企業內部管理的問題，導致企業戰略的偏離，風箏放出去了但是收不回來。雖然華為后期通過各種手段成功收購了港灣網絡，但它同樣付出了很大代價。

相反，Google由于內部體制比較健全，同時企業給予了員工極大的時間自由和空間自由，對員工的管理比較到位，使得Google的內部創業成果不斷，獲得了很多收益。

創業成果迥異

華為在2000年鼓勵內部創業之后，其員工辭職創業的數量非常多。據統計，當時華為企業網事業部登記的內部創業代理商就達400家之多。雖然數目眾多，但是除了港灣網絡之外，其他的內部創業公司并沒有在市場上產生太大的影響，而這些公司也由于受到限制，所經營的基本都是華為自己的產品，企業的發展非常局限。

比較而言，Google的內部創業卻取得了豐碩的成果，產生了非常大的市場影響。除了表2中列舉的谷歌內部創業項目之外，非常有名的Gmail也是Google“20%項目”中誕生的產品。

內部創業是一種文化

內部創業不僅是一種企業行為，更是一種企業文化、企業精神

對于中國企業來說，內部創業不應僅僅是企業遭遇瓶頸時的一種公司對策，更應該將內部創業凝練到企業的文化內涵中去，成為一種企業精神。從華為和Google的內部創業過程中可以看出，Google之所以能夠不斷通過內部創業取得成功，就是因為它將“20%”內部創業模式凝聚成了公司文化。當企業具有這樣一種不斷創新、創業的文化時，其員工將會最大化地發揮自身潛力，既給公司帶來收益，又能實現個人價值，獲得共贏。

內部創業需要把握好“度”

這個“度”包括兩個方面，一是企業應該正確看待內部創業，需要結合公司的情況找到適合自身的內部創業模式，切記盲目跟風。二是企業在內部創業的過程中，企業高層需要把控好內部創業的子公司的發展情況，保證它始終處在一個正確的戰略方向上，同時要防止管得太嚴、束縛太多，要讓子公司有一定的自由空間。就華為對于港灣網絡的控制來說，算是一個失敗的案例，但這有一定的背景原因。當時公司缺乏內部創業經驗。對于當今的企業來說，應當認真吸取這些典型性企業的經驗，在內部創業時把握好自己的“度”，才能取得成功。

內部創業要有前瞻性，防患于未然

華為的內部創業，是公司遭遇瓶頸期時的一種應對策略，是為了幫助公司克服“休克魚現象”。對于大多數企業而言，只有當公司遭遇發展困境時才會去考慮內部創新、創業的問題，但是優秀的企業卻會在遭遇瓶頸前就開始行動。

Google的創新速度永遠走在世界前列，就是因為它考慮問題具有前瞻性，領先一步開展“裂變式創業”，避免企業的發展陷入停滯狀態，也保證了優秀人才不會外流。中國企業要想變大變強，就應當對市場保持敏銳的洞察力，考慮問題要有前瞻性，才能保證企業長足發展。

注：原文標題為《華為、Google的內部創業模式比較》