全球市值最高的五家企業都是軟件公司，問題來了：傳統企業如何轉型成為技術公司？

現在，我們對于技術公司與非技術公司之間的區別也已經沒有興趣去細究，因為幾乎所有的成功企業都是技術型企業。逐漸的，一些類似這樣的問題更加能夠吊起我們的胃口：特斯拉這樣一家迅速成為汽車企業的技術公司和福特這一迅速成為技術企業的汽車公司，究竟誰會走的更遠？TechCrunch 資深編輯 Jonathan Shieber 在本文中探討了傳統競爭企業該如何轉型成為技術企業的問題。

早在 2011 年，硅谷知名風投人馬克·安德森（Marc Andreesen）就曾在《華爾街日報》發表過一篇文章，稱“軟件正在蠶食這個世界”。現實也確實如此，五年之后的現在，世界上市值最高的五家企業都是軟件公司。

但是，在當今信息經濟社會，蘋果、Alphabet、微軟、亞馬遜和 Facebook 并不是唯一的大型科技公司。隨著技術元素在不同行業和不同服務功能中的普及度越來越高，像埃克森美孚（Exxon）、通用電氣、花旗和沃爾瑪這樣的傳統企業也正在向技術公司轉型。

房地產、金融、醫療保健、制造業及其他傳統上并未被視為技術企業的公司該如何轉型成為技術企業？從那些成功轉型的傳統企業以及新型初創企業身上我們可以借鑒到哪些經驗？

轉型應從最高領導層開始

要讓一個傳統企業成功轉型成為技術企業，絕不僅僅是首席技術官（CTO）或者首席信息官（CIO）的任務。促成這一轉型所需要的參與度與投資規模需要公司 CEO 和全體董事會成員完全投入，并成為變革過程中的主要驅動力。

技術是金融服務領域的關鍵競爭優勢所在，對此高盛早已熟稔在心。在《華爾街日報》最近發表的一篇文章中，一位高盛主管表示，他們的風險測量系統一個 License 授權就價值 10 億多美元，甚至有可能高達 50 億美元。這位主管表示，高盛已經開源了該系統，用來招攬新業務。

除此之外，高盛董事長兼 CEO Lloyd Blankfein 也反復指出，“高盛是一家技術企業”，并強調高盛的工程師數量比 Facebook、Twitter 及 LinkedIn 等公司還多，并且經常同這些頂級互聯網公司競爭技術人才。

人才是技術企業的最重要資產

現在，對于創立一個新企業的資本要求很低，這是推動新型技術初創企業能夠快速增長的關鍵因素之一。初創企業不再需要購買數十萬美元的服務器和基礎設施設備等，在有相關需求的時候，他們只需向云服務供應商付費即可。

在這種變化形勢下，雇用優秀的人才對于企業來說比以往任何時候都顯得更加重要。Madrona Venture Group 最近在其年度 CIO 峰會上做了一項調查，結果顯示有 89% 的財富 500 強 CIO 表示雇用頂尖人才是他們現在所關注的頭號問題。

通用電氣（GE）可能在人才招聘領域已經做出了最大的投入力度，通過 Youtube 視頻和電視廣告宣傳企業，來招攬年輕的工程師和大學畢業生。雖然目前，這一投資舉措的效果還有待觀察，但這足以證明 GE 已經充分意識到了擴充年輕工程師和技術專家人才渠道的重要性。

技術是企業文化的核心，而不僅僅是事后補救的想法

像微軟和 Facebook 這樣的企業，工程師職位是整個公司最負盛名、地位最高的職位角色。技術公司的創始人和 CEO 通常本人就是工程師，甚至公司早期版本產品很有可能就是他們自己創建的。

對于那些成功轉型，成為技術型的企業來說，他們的公司文化也需要適時的調整，需要考慮到軟件開發獨特的運作方式，并開始強調技術的重要性，并且更加注重那些創建并管理這些技術的人才。

沃爾瑪就是這樣的一個例子，它的企業文化現在已經轉向更加注重開發人員。WalmartLabs 最近開源 Electrode 軟件。Electrode 是一個模塊化平臺，有助于提高應用程序性能，使用反應式開源組件的程序員們可以用它輕松地為移動 Web 和 App 開發頁面。

需要記住的一點是，建立一種技術主導的企業文化絕不僅僅是提供免費午餐和休息按摩等福利那樣簡單。正如 Stack Overflow 的 CEO Joel Spolsky 在最近的一次采訪中所說的那樣：“如果你想吸引到開發人員并把他們留下，那不要過渡強調那些花哨的乒乓球桌、休息室或零食甜點等福利，而要提供給他們一間私人辦公室或是直接讓他們在家工作，因為能夠不被打擾，持續不間斷的專注工作時間才是最重要，也是最稀缺的資源。”

企業需要快速行動并且采取靈活的做法

現在一項技術被大眾采用的進程步伐逐漸加快。之前，電力資源和電話用了幾十年的時間才普及到一半的美國家庭，但是現在智能手機和平板電腦等新技術僅需要幾年就能覆蓋大多數人口。這就足以說明，對于現在的企業來說，采用新技術來提高生產力，并且堅持不懈地嘗試那些可能改變傳統模式或整個行業領域的顛覆性新技術是關系到企業興衰存亡的關鍵因素。

Eric Ries 在《精益創業》（The Lean Startup）一書中提到，商業和財務管理解決方案供應商 Intuit 主要是通過兩個關鍵指標來保持自己的創新和敏捷性：（1）使用三年前不存在的產品的客戶數量；（2）提供三年前不存在的產品服務所獲得的收入比。Intuit 平均用了 5 年半的時間實現了 5000 萬美元的收入額，在 Ries 寫這本書的時候，Intuit 已經有多個新生不到一年的產品產生了 5000 萬美元的收入值。

尤其是，現在隨著整個大環境向云計算方向發展，企業的生存競爭規則也要求持續地發展和不斷地更新換代。企業只有采取敏捷開發實踐才能為客戶持續提供更好的體驗，瀑布式開發已經成為陳舊的殘留品。

企業需要向前看，避免陷入創新者的窘境

Clayton Christensen 在其著作《創新者的窘境》（The Innovator's Dilemma）一書中，描述了傳統競爭企業的兩難困境：這些企業的管理層所做出的合乎邏輯和強有力的決策，對企業的成功是至關重要的，然而在這些“正確”的決策下企業仍然可能走向衰落，失去領先地位，出現這一情況主要是由于“破壞性創新”因素。傳統企業可能會由于已經滿足當前客戶的需求而拒絕創新，而初創企業研發的產品則能夠滿足客戶未來的需求。

近年來，汽車制造商紛紛采取創新技術，無人駕駛車輛走到該領域發展的前沿，也成為初創企業關注的中心。今年 3 月份，通用汽車收購無人車初創企業 Cruise，之后在 8 月份，Uber 收購無人駕駛卡車初創企業 Otto，并由 Uber 和特斯拉帶動了相關無人車技術測試的熱潮。

福特同樣強調自主駕駛技術的未來重要性，以及在當今技術至上的時代適時求變的意義所在。福特 CEO Mark Fields 表示：“四年之前，我們的想法與其他大多數汽車制造商的想法是一樣的，就是采取循序漸進的策略，通過推動駕駛員輔助技術來最終實現完全自主駕駛。但今非昔比，現在要想實現完全自主駕駛技術，我們必須采取截然不同的策略。”

結論

目前，不同行業內各個地區的傳統老牌企業與新興初創企業之間爭當龍頭企業的競爭趨近白熱化，初創企業需要借鑒老牌企業的管理和財務實踐，老牌企業也需要從初創企業學習互補。企業需要將技術視作自己的 DNA，視作公司基本的文化結構。無論是老牌企業，還是新型初創企業，只有利用技術確立自己的競爭優勢才能成為最后的贏家。