打破尷尬 家企營造“海納百川”用人氛圍

中國民營企業的不斷發展壯大，證明家族企業有其優勢和合理性。然而，到成長階段，不少家族企業的優勢便成了劣勢，天然的血緣系統凸顯出其天生的不規范性和封閉性，使得企業對人力資源的引進具有排他性。

一方面渴求人才，同時又難以吸引、留住人才，這是目前不少家族企業面臨的尷尬處境。

經營者素質將人才拒之門外家族企業在成長階段，面臨的一個重要問題便是經營者的性格和素質，而正是這個原因，將人才拒之門外。

經營者的獨裁傾向。創業初期，經營者以其主導和韌性，權威和專制，使公司得以起步、發展和壯大。這樣在滿足了企業經營所需要的決策統一性和行為一致性的同時，也提高了管理效率，降低了管理成本，但也必然會導致家長制作風：要求員工對自己絕對忠誠，不喜歡聽不同意見，喜歡訓斥員工等。但是，員工都是有情感和個性的。能力強、追求變革、富于上進心的員工更是如此。這部分人很可能因不習慣家長制作風而離開，另找發展機會。而留下的員工，便可能是一些唯唯諾諾之人。他們具有依賴性的人格特點，而這種特點在企業的成長階段是不利于推動公司向前發展的，只會使公司變得保守傳統、抗拒變革和不注意環境中的最新發展狀況。

經營者的控制欲望。經過20年積累，發展、壯大起來的家族企業經營者，基本上都是80年代變革 初期時，敢于打破“鐵飯碗”的人。在他們身上體現出一種強烈的控制欲望：不愿使自己的意愿受到侵犯，不喜歡外在的控制。

創業之初，許多事情一桿子管到底，有一定的合理性;但當企業發展到成長階段(組織規模的擴大、管理人員的增多時)，這種做法越來越成為組織的負擔。管理幅度和管理跨度的擴大，需要企業經營者進行一定的放權。強烈的控制欲望會使企業領導人處理事情是事無巨細;不能容忍別人代表自己;對權限和越權概念相當淡漠，隨意介入企業具體管理的事情時有發生。結果阻礙了決策程序，抑制了對有能力管理人員的吸引力和保持力，最終，會導致上司和下屬關系僵化。

經營者的心理。創業初期或企業處于低落時期，很容易遭到來自周圍甚至企業內部的懷疑和不確定。因此，在家族型企業創業者的內心，強烈要求得到社會認同。他們在渴望成功的同時，也有害怕失敗的恐懼，需要向世人表明自己有一定的力量，并通過創造性的努力獲得成功，換取認同和掌聲。

成功和喝彩的到來，往往滋長人的自負、得意和自夸，使其產生驕傲情緒。然而，工作中不經意的一句話(諸如“看看，聽我的，事情才能成功;如果聽你的，早失敗了”)，往往極易傷害職員的感情，使原本簡單的問題變得復雜化。極端情況下，經營者甚至因忠言逆耳而勃然大怒，辭退持批評意見的員工，制造恐懼氣氛。在這種人事管理氛圍中，其結果顯易而見：人員流失，公司陷入困境。

家族邏輯和商業理性的分歧導致人才流失

創業初期，家族企業領導人主要采用任人唯親。這樣確實能充分利用信任資源、避免道德風險和逆向選擇，以減少代理成本，不失為明智之舉。但不可忽視的是，家族企業是家族和企業的復合統一體，一定程度上是家族的企業化。創業之初，兩者之間的沖突和矛盾較少，更多的是互補。但企業壯大后，特別是非家族成員增多的時候，問題便接踵而來。對于經營者來說，是以家族利益為重，還是以企業利益為重，不同的選擇會對企業的各方面產生巨大影響，尤其是體現在對非家族成員的吸引和留任上。

家族成員間的矛盾

家族企業任人惟親的結果，是企業的運行方式明顯反映出其家族本身的結構。丈夫領導監督妻子，父母領導監督兒女，或同胞領導監督同胞，家族制度與商業制度在公司中同時發揮作用。然而這兩種制度并不總是互補相容，反而很容易排斥，致使兩者關系微妙。而家族沖突又很容易向商業經營中滲透，形成比國企更復雜的人際關系。

家族矛盾和其他矛盾交織纏繞，往往會產生災難性的后果。此時，繼承政治學似乎更有利于自己在公司中的生存，某些家族成員便有意或強迫非家族成員表明立場，結成聯盟。對于非家族成員來講，在這種盤根錯節、難以理清的人際關系中，很可能感到茫然不知所措，他們更多是持觀望態度，造成士氣低沉，有抱負有能力的員工紛紛離開。

元老與子女的人事計劃

隨著企業發展壯大，部分元老很可能在能力和素質方面已不適應企業管理的需要。但是在企業賺錢、自己又想繼續留任的情況下，他們是不想退出“舞臺”的。因此企業元老很可能擔心地位和權力受到影響，因此他們往往對下屬成員，尤其是對非家族成員否定和排斥，致使許多外來人才乘興而來，敗興而去。另外，經營者對子女的弱點也常視而不見，給元老和子女找點事做，而他們實際上又缺乏能力。這種對不稱職家族成員的容忍，很容易使企業成為一個福利性機構。

對于非家族成員來講，在一位能力平庸的家族成員手下工作，會使他們處于不情愿的境地。如果非家族成員的貢獻與待遇之間有明顯的不平衡，他們就會感到自己處于不公平的境地。缺乏公正，會破壞企業文化的一個重要支柱信任，缺乏信任就會影響非家族成員的工作滿足感、動力和表現。

裙帶關系間的職權跨越

單一的產權結構，使民營企業家及其家族成員，具有根深蒂固的業主觀念和居高臨下的優越感：“企業是我的”，“我給你錢，你就必須替我辦事”。這種簡單的金錢交易觀和相互之間的職權跨越，對非家族成員造成的心理影響不可低估。非家族成員在自己職權系統范圍內對企業建立起來的認同感，很可能因其他職權系統家族成員的批評和排斥，而受到打擊，喪失對企業的信心，甚至離去。

家族企業怎樣吸引和留住人才?

隨著知識經濟時代的到來，已完成資本積累的家族企業，日益面臨人才、技術與組織結構的挑戰。從以上不難看出，關鍵在于：家族企業高層領導風格與公司發展階段的吻合程度和家族邏輯與商業理性關系的不同處理。這兩個方面如果都不合理，將日益成為公司吸引人才，持續發展的瓶頸。要想解決這2個問題，就要在一定程度上破除家族制管理。

重視和尊重非家族成員，創造“海納百川”的用人氛圍

破除家族管理不是對家族化管理的一味否定，而是對它的揚棄，充分利用其長處。對于任何性質的企業來說，最重要的是讓員工產生歸屬感，如果家族企業經營者和家族成員對非家族員工表現出應有的重視和尊重，便有利于培養非家族員工對企業的認同感和歸屬感。

人最容易關心自己的利益和價值，且員工短期利益思想和企業追求長期利潤之間有一定的矛盾和差距，在家族企業中注意到這2點非常重要。企業人力資源管理的理念基礎就是尊重人性，只有滿足了員工的各種需要(利益和價值)才能實現人事管理的目標，進而實現企業目標。對非家族成員應有的重視和尊重，就必須表現出對他們權利和價值的關注：允許他們享有因改善客戶關系、質量和生產設備帶來的財務收益;對有能力和突出貢獻的人進行獎勵和晉升，滿足其事業成就感。這樣才能“海納百川”，吸引和留住人才。

銷售業績關系企業生死

企業經營者應提高自身素質，改變家長制作風，合理授權

企業經營者往往處于一種相對孤立的境地，處于最高位置容易與其他人(直接或間接)隔離，沒有同等的人為伍，這也是管理學中常提到的“支配性孤獨”。如果身居高位而不能控制自己的感受，與現實脫離接觸，便會危及處于領導位置的人。創業型家族企業經營者由于受時代限制，往往學歷和素質不高。在公司成長階段，領導者的素質尤為重要，因此，企業經營者隨時保持自身清醒，是非常必要的。

對于領導者而言，最大的危險之一，便是一群唯唯諾諾的下屬。一個精明的領導者，需要在周圍有一批敢于發表不同意見的人。所以家族企業經營者有必要改變家長制作風，主動傾聽員工意見，尤其是不同意見，并給予積極反饋。問題與信息的交流過程，一定程度上也是情感的交流過程，能使員工感到經營者對自己的尊重和重視。這樣，一方面能留住人才，同時也會制造創新、變革 的氣氛。

家族企業發展到成長階段，必須改變創業時期的非正規領導機制，把握住集權和分權的尺度，大膽分配給下屬一些判斷性工作。這樣不僅能將經營者從大量的事務中解脫出來，更重要的是，能使員工感到被尊重和信任，也滿足了他們權力需要的欲望，進而使其有責任心和參與感。企業也因此擁有活力，在業務發展的同時，也培養、留住了人才。

謹慎處理家族邏輯與商業理性之間的關系

企業做大以后，家族企業經營者和家族成員應該清醒認識到家族管理的弊端，明確企業發展目的，避免將家族倫理道德原則和商業原則混為一談。對于落伍的企業元老，做好其思想工作，可配給其力所能及的工作，或給予適當的產權而促使其放棄管理權，或將其組成顧問委員會，避免他們對核心決策和人員管理產生決定性的影響。對于不稱職的子女成員，應從基層做起，不斷學習和補充新知識。這樣，有利于建立能上能下的用人機制，留住外來人才。

除了注重員工的身體健康之外，還要重視他們的心理健康問題，更好的留住人才。

企業要想在激烈的競爭中立于不敗之地，就應當認識到健康、幸福、高效的員工是企業最寶貴的財富。

員工幫助計劃

員工心理健康問題已成為21世紀管理者面臨的新課題。當前，解決這一問題的有效途徑是員工幫助計劃(Employee Assistant Program，EAP)。EAP在促進員工心理健康、降低管理成本、提升組織文化、提高企業績效等方面作用顯著。另外，EAP具有高投資回報率，一項研究表明，企業為EAP投入1美元，就可為企業節省運營成本5-16美元。財富500強企業中，80%以上的企業為員工提供了EAP服務。

在目前的中國企業中，EAP不僅要解決具體的、現實的個人問題，還應幫助管理者和員工提高心理健康意識，幫助企業消除導致心理問題的因素，預防心理問題的產生。

要實現這一目標，必須注重員主的職業心理健康技資，包括情感投資、教育學習 投資、心理疏導和治療技資等。具體應從以下幾個方面入手：

第一，加大學習 投資，實行情感管理

尋找愉快情感對人的行為是一種強烈的推動力和控制力。人的情感通過潛意識左右其行為，在不知不覺中，潛意識總是推動人去尋找愉快的情感而避免痛苦的情感。

實行情感管理，就是要認識人的情感規律，注重人的內心世界，實行人性化管理。其核心是激發員工的積極性，消除其消極情緒。管理者應尊重員工，善于溝通，對員工寬容、仁慈，盡量滿足員工的合理需求。同用制度壓人、用教育約束人相比，用情感調解不但效果好，而且感覺好，情緒好，使人輕松愉快地工作，減輕心理負擔。

為此，首先應對全體管理者進行學習 ，幫助他們樹立人本管理理念，轉變管理方式，其次，要加強企業環境建設。通過改善工作的硬環境(如改善工作條件)和軟環境(如組織結構變革 、團隊建設、領導力學習 、員工職業生涯規劃等)，努力改善員工的工作環境和工作條件，給員工提供一個健康、舒適、團結、向上的工作環境，豐富員工的工作內容，指明員工的發展方向，消除外部環境因素對員工職業心理健康的不良影響。

第二、進行職業心理健康評估

通過問卷、訪談、座談會等方式，進行職業心理健康狀況調查，了解員工的壓力、人際關系、工作滿意度等，并聘請心理學專家對員工的心理健康狀況進行評估，分析導致心理問題產生的原因。導致員工產生心理問題的原因主要有兩大類一是與工作有關的外部環境因素，比如失業威脅、工作不適合、角色不明、超負荷工作及人際關系壓力等;二是員工個人因素，如追求完美、對壓力的承受力較差、缺少耐性，或面臨個人問題等。

第三、加強職業心理健康的宣傳和疏導

利用海報、健康知識講座等多種形式，加強職業心理健康宣傳和學習 ，使員工增強對心理問題的關注意識。樹立對心理健康的正確認識，并知道什么時候需要心理幫助，通過哪些途徑可以獲得幫助等，通過壓力管理、挫折應對、保持積極情緒等學習 ，幫助員工掌握提高心理素質的基本方法，增強對心理問題的抵抗力，聘請心理專家為員工提供心理咨詢服務，及時消除員工的心理壓力;另外，要加強對主管人員的學習 ，了解心理問題的表現形式，掌握心理管理的技術，提高溝通、沖突管理等方面的技巧，在員工出現心理問題時，能夠科學、及時地進行緩解和疏導。

第四、重視溝通

美國一所大學在研究諸多成功管理案例時發現，在一個人的智慧中，專門技術經驗只占成功因素的15%，而85%取決于有效的人際溝通。有效的人際溝通是釋放和緩解壓力、增強自信心、營造良好的人際關系、提高團隊凝聚力的一條重要途徑。

要實現良好的溝通效果，企業要做好兩方面的工作：一是通過專門學習 提高管理者和員工的溝通能力和技巧，二是完善企業內部的溝通機制。良好的溝通機制應該是多角度、雙向的、多級的。形成管理層與部門領導、部門領導與普通員工、管理層與普通員工、普通員工之間的多層次交流對話機制，保持溝通渠道的暢通。