新項目策劃要善于用“勢”

　　“勢”是什么？詞典中有主要幾種說法，即“勢力、時勢、權勢、亂勢、形勢、造勢”。從其中可見，“勢”即是一種無形的“動力”和“推動力”，用得好就能“因勢制權”，用不好就是“逆勢而動”。其實，“勢”對于一個策劃人來說，能否抓住、順應、運用或造好這種“勢”，關系到策劃項目的優劣及成敗。
　　一年前本人在溫州做過一個項目（一個很好的項目），就是溫州一家制造鞋材廠商老總，在做鞋機生意時，無意中看到中石化與四川大學共同研發的一種新型科技鞋底原料（這里暫定為FS鞋底顆粒）。由于是剛組建的公司，而我是作為顧問介入的第四人，即除董事長、總經理及人事總監之后，我第四個進入該項目層面，積極去運作該項目的，名義上的職務是營銷策劃總監。我剛開始接手時，我便看到這種產品的巨大優越性。FS鞋底原料與PU、TR、橡膠相比，在密度、耐熱燙性、防滑、耐磨、拉伸強度、伸長率等方面都有突出的優勢。從這個性能比較方面，可以看到，該FS產品無愧為新一代鞋底原料，運作得好，必將取代現在我們普遍穿的橡膠鞋底和TP、PU鞋底，且具有其他產品沒有的優勢，即“生產過程中無污染，可環保再生、可回收利用”，且成本有高、中、低三檔，既可以與高檔產品競爭，也可以開發中低檔的產品。
　　由此可見，FS鞋底原料的這種“勢”是巨大的，因此，其市場潛力無窮。也正在這種“勢”之下，半年多時間，FS項目團隊從一開始的四人擴展到70多人，業務部門涵蓋營銷部、財務部、生產部、研發部、行政部。可以，半年之后，即FS鞋底原料自運作一年不到，便從初期的激情滿懷，發展到后來的心灰意冷，然后造成整個團隊的分崩離析，這是什么原因呢？
　　首先，我們來分析一下FS項目的運營模式，即項目運營的關鍵指標，即通路建設上。在FS項目通路建設上，我們主要采取BTC模式，且從區域通路、客戶通路、客戶通路拓展三個方面，進行了系統規劃：
　　（1）區域通路：以溫州為突破點，達成一到兩個樣板工廠后，快速同步的向北推進；
　　（2）客戶通路：確定“一個中心、兩個基本點”為原則。
　　A、一個中心：以有規模的TPR、PU、TR、TPU、傳統橡膠等成型鞋底廠為中心。
　　B、兩個基本點：△正在生產平板硫化底的廠家；
　　△有橡膠底需求的品牌鞋廠。
（3）客戶通路開拓實施：
A、鎖定鞋材廠家，抓標桿客戶為主突破口，以點帶面。
在兩個月內個目標區域市場鎖定5到10個符合定位的有市場影響力目標廠家進行合作；借榜樣的力量以迅速推動產品擴張。
△溫州地區（鞋底廠）：KA：信高/正一/華東/繁榮/華豐/巨豐/東凌/健克/拓展/創立/約西/迦南等。
B、鎖定品牌皮鞋廠，把其為第二突破口，由下而上。
△溫州地區（皮鞋廠）：KA——奧康/紅蜻蜓/康奈/蜘蛛王/意爾康等；
　　KB——大自然/東藝/印心鳥/豪奔等。
△溫州地區（國際品牌）：金利來/鱷魚等；
△其它地區（皮鞋廠）：KA——江蘇）森達/（山東）金猴等。
　　除此之外，該項目還在產品線組合、營銷政策、產品與目標定位等方面做了系列的規劃——FS項目可以說已萬事俱備了，其“勢”也已在“積蓄待發”階段，只待東風了。
　　但最終項目是夭折了，本人認為，失敗的原因，主要有三點：
　　一，有“勢”未造，未集優勢。在項目運作中，我們營銷人員去見鞋材廠推介這一產品時，廠商的評價就是一個字：“好！”并要求提供試料產品，而試出的產品經測試以后，雖然跟傳統的材料，如橡膠底、PU底有一定差距，但客戶并未否認這一優越性。新生產品，即使再完善，也有不完備的地方。而這時候公司高層管理片面地強化研發的問題，而無心去運外部的“勢”，即：在鞋材廠商、鞋廠那邊去造“勢”。如把預算中打廣告的錢，靈活運用到與目標客戶攻關的層面上來，以大面積免費試用、生產的模式，提高目標客戶的使用熱情，即從鞋廠——鞋材廠做到一條線運作，幫鞋材廠解決訂貨問題，幫鞋廠解決來源問題，做到讓鞋廠和鞋材廠雙贏，最終達到自己的營銷目標。最后是廣告也未投，這部分預算也未應用到目標客戶攻關層面。而BTB的營銷模式是很講求口碑傳播的，大面積的廣告倒不如小面積的口碑效果。而要達到這種口碑效果，關鍵就是讓目標客戶償到甜頭。
　　二，研發有弊，不“勢”利導。不管是哪家企業，特別是工農類型的科技型產品，都會遇到第一個吃螃蟹的人，正因為是第一個吃螃蟹，因此會普遍遇到“長風后浪拍前浪，前浪死在沙灘上”的問題。而解決這一問題的根本，就是產品的研發實力要過硬，開發出來的產品沒有大的質量問題。眾觀國內外新技術、新產品的降生、壯大，其新產品要讓目標客戶接受，最關鍵不是質量完善到毫無破綻的地步，如果這樣，那就沒有新產品要推向于市場了。寶馬、沃爾沃、LV還有質量問題，難道他們就不要面世了嗎？這不是為新產品尋找推委責任的籍口，而是新生科技型產品面臨的一個普遍事實。而FS鞋底原料從研發出來到成型，除撕裂度較差外，其他性能都與其他產品不相上下，最關鍵是其很環保，可再生。但在項目運營過程中，營銷人員一遇到問題，轉過客戶的話說：“FS產品某某性能不行，因此無法推廣。”然后，在整個公司散布不利于產品推廣的言論，以致在自己團隊內部就產生不利于產品推廣的負面氛圍。而這種負面之“勢”，在很大部門不利于產品的推廣。
　　三，互相傾軋，未合群“勢”。FS項目運作過程中，雖然團隊很小，但項目人員關系也極其復雜，發展到最后公司CEO均一方面不能很好地管理自己的營銷總監和營銷團隊，另方面甚至為各營銷經理牽頭鼻子走的被動局面。這種局面，從某方面很大程度上削弱了FS項目的“進攻之勢”，團隊眾心不一的局面，也削弱了原定的戰略實施方向，使得戰略決策發生偏移。其實，在FS營銷運作過程中，對于鞋廠，如奧康、康奈等目標客戶的合作及鞋材廠，如信高、正一、華東，完全可以提供大面積免費使用的策略，把預計花在廣告上的費用，花在這些客戶身上，從而建立自己的堅固樣板廠。但是，在操作過程中，由于“勢”不同心，市場一遇到問題，就說是產品質量的問題，把責任推之一干二凈，然后造成“勢”之流失，并最終未把這種“樣板廠”建立起來，不可謂是該項目失敗的最大憾事。歸根結底，是上下同心這種文化，這種勢，沒有形成，沒有形成合力，最終造成項目的成敗因素。同時，也說明CEO在領導力素質上的欠缺。
　　孫子兵法說：“勢者，因利而制權；善戰人之勢，如轉圓石于千仞之山者，勢也。”戰場要借助于“圓石之勢”，新項目和新產品的營銷策劃，其實除要“借勢”還不夠，還應該“順勢”、“造勢”，甚至“滅不良之勢”，如此，方能保障項目運營的順利進行。FS科技鞋底原料，是一個好項目，它代表的一種趨勢，不管誰運營，只要運營得好，加上研發更上一層樓，都能成為行業的領頭羊；FS項目運作得好，其規模不亞于溫州別一家叫華峰集團的上市企業，同時，該產品還有取代之趨勢。
　　作者系知行力策略機構 鐘騰海