北京，普通周三的下午。在不到半個(gè)小時(shí)的時(shí)間里，有大約10名青年人走進(jìn)了位于北京西單大悅城的adidas NEO門店，其中2名買走了價(jià)值分別為480元的球鞋和420元的連帽衛(wèi)衣。無論是這兩名消費(fèi)者還是其他來來往往走過這家門店的消費(fèi)者，他們大都并不知道準(zhǔn)確來說，他們買走的是“NEO”，而非adidas。
從門店CI上來看，NEO與普通消費(fèi)者最熟識的adidas運(yùn)動(dòng)表現(xiàn)系列（傳統(tǒng)的adidas）的區(qū)別并不大——NEO用粉綠作為底色，品牌logo以“adidas”為主體，只是在其后緊接著一個(gè)面積大約是一個(gè)“a”大小的圓形圖標(biāo)。
就是這個(gè)令消費(fèi)者有些迷惑的品牌，自2007年成立起至今，它悄然無息地在中國布局了600多家門店。在5個(gè)月內(nèi)，阿迪達(dá)斯全球CEO赫伯特·海納（Herbert Hainer）兩度視察中國市場，他對NEO的期望則是再增加200家。
這個(gè)被阿迪達(dá)斯全球CEO重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)并且被集團(tuán)寄予厚望的品牌是阿迪達(dá)斯旗下最為低端的子品牌之一，NEO定位于14歲到19歲之間的年輕人，設(shè)計(jì)風(fēng)格更加時(shí)尚與休閑，價(jià)格也更加親民，大約為阿迪達(dá)斯運(yùn)動(dòng)表現(xiàn)系列(performance)的一半左右，跟本土運(yùn)動(dòng)品牌的差距大約在100元之內(nèi)。按照耐克“50元理論”，當(dāng)耐克、阿迪達(dá)斯等國際品牌的低端產(chǎn)品線與本土品牌價(jià)格相差50元左右時(shí)，消費(fèi)者的選擇就會偏向國際品牌。
就在本土品牌爭取國際代言并且贊助大型國際體育活動(dòng)，不斷提升品牌溢價(jià)，將競爭的觸角伸向中高端市場時(shí)，我們不難想象，NEO，也許就是阿迪達(dá)斯埋向了中端市場的一枚棋子，它等待的只是時(shí)機(jī)成熟后的反攻。
盤整
赫伯特·海納（Herbert Hainer）來中國的頻次越來越高了，作為阿迪達(dá)斯集團(tuán)全球CEO，到訪中國已經(jīng)成為了他每年例行的公務(wù)。2月24日，他再次來到中國，顯然這次他的心情更加愉悅——3月2日，阿迪達(dá)斯發(fā)布2010年年報(bào)，整個(gè)阿迪達(dá)斯集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售額119.9億歐元，同比增長15%，超出阿迪達(dá)斯管理層此前做出的全年銷售額同比增長不到10%的預(yù)計(jì)。然而，讓海納稍感郁悶的是，被海納看重的大中國區(qū)2010年的銷售額為10億歐元，同比增長3%，未達(dá)到15%的全球平均水平。
的確，在過去的3年，阿迪達(dá)斯在中國的步伐著實(shí)有些踉蹌。先是2008年，阿迪達(dá)斯雖然是北京奧運(yùn)會的官方合作伙伴，但顯然，人們對于手舉火炬，“奔跑”于鳥巢上方的李寧更加印象深刻。在品牌傳播方面沒有占得便宜的阿迪達(dá)斯對于北京奧運(yùn)會后的市場熱情又有過高的預(yù)判，這導(dǎo)致阿迪達(dá)斯在中國市場陷入庫存過高的尷尬；高庫存問題和策略目標(biāo)的不一致，使得2009年整年阿迪達(dá)斯中國先后忙于庫存清理和渠道整頓。當(dāng)年，阿迪達(dá)斯與達(dá)芙妮、百麗等分銷商解約，并陸續(xù)關(guān)閉100多家門店；最為尷尬的是：2010年3月，李寧有限公司所發(fā)布的2009年度財(cái)報(bào)顯示，它以83.87億元人民幣的全年銷售收入，如果統(tǒng)計(jì)中國大陸市場銷售額，李寧在中國市場份額超過阿迪達(dá)斯躍居第二。
此后，經(jīng)過約兩年時(shí)間，通過促銷處理、重建銷售渠道等措施，阿迪達(dá)斯基本解決了庫存和渠道等問題，又重新回到了跑道上。階段性的調(diào)整，確實(shí)影響阿迪達(dá)斯中國的表現(xiàn)。從2010年的年報(bào)來看，李寧公司的營業(yè)額第一次略微超過阿迪達(dá)斯大中華區(qū)的營業(yè)額（阿迪達(dá)斯大中華區(qū)2010年錄得10億歐元銷售額，以1∶9.33匯率標(biāo)準(zhǔn)換算）。但不少市場觀察人士都認(rèn)為，從大中華區(qū)的表現(xiàn)來看，阿迪達(dá)斯已走出2009年的衰退低谷。雖然2010年阿迪達(dá)斯大中華區(qū)的增長不及全球，但也實(shí)現(xiàn)了近10億元人民幣的增長。難能可貴的是，在2009年阿迪達(dá)斯關(guān)閉不少門店，2010年阿迪達(dá)斯零售門店數(shù)量增加不明顯的背景下，阿迪達(dá)斯依然能夠靠已有門店實(shí)現(xiàn)業(yè)績增長。
當(dāng)然，要在競爭中領(lǐng)跑，3%的增長并不能令人滿意，尤其是在一個(gè)還在繼續(xù)膨脹的新興市場。無論是已有二十多年歷史的老牌本土品牌李寧、后起之秀安踏，還是近年來發(fā)展迅猛的360、匹克等晉江系其它品牌平均增長率都在兩位數(shù)，且大多數(shù)公司年銷售額已超過50億。
兩條戰(zhàn)線
不過，跨國公司對于中國市場的收割策略往往成熟而有耐心，它們旗下的低端子品牌一般會逐漸貼近本土品牌的價(jià)格上限，而本土品牌所倚仗的渠道優(yōu)勢也會在跨國公司的渠道下沉中慢慢消失。2010年年底，阿迪達(dá)斯集團(tuán)全球CEO赫伯特·海納宣布中國、北美以及俄羅斯將成為未來5年阿迪達(dá)斯著力點(diǎn)，而渠道下沉的的同時(shí)，也意味著與本土品牌將進(jìn)行更直接的競爭。
在此之前，阿迪達(dá)斯調(diào)整了戰(zhàn)線。在很長一段時(shí)間里，這家德國公司有點(diǎn)法國的浪漫情調(diào)，它是所有運(yùn)動(dòng)品牌之中最善于經(jīng)營時(shí)尚的公司。
“2000年，我們意識到除了注重運(yùn)動(dòng)表現(xiàn)的消費(fèi)者之外，也有越來越多注重運(yùn)動(dòng)時(shí)尚的消費(fèi)者。尤其亞洲，日本、中國等國家，這種需求更為明顯。” 海納說道，就在這一年，阿迪達(dá)斯成為行業(yè)中第一家將運(yùn)動(dòng)表現(xiàn)和運(yùn)動(dòng)時(shí)尚分開設(shè)立兩個(gè)部門的公司，現(xiàn)在，以消費(fèi)者對于運(yùn)動(dòng)的熱衷程度為基本維度，阿迪達(dá)斯將全球消費(fèi)者更加細(xì)分為七大類，最左邊是配備專業(yè)運(yùn)動(dòng)裝備的職業(yè)運(yùn)動(dòng)員，最右邊是對運(yùn)動(dòng)裝備幾乎沒有需求、但對時(shí)尚度有要求的宅男腐女，阿迪達(dá)斯試圖吸引從左到右的全部消費(fèi)者，重點(diǎn)瞄準(zhǔn)中間那部分主流大眾。
以消費(fèi)者對于運(yùn)動(dòng)的熱衷程度與消費(fèi)能力這兩個(gè)維度為坐標(biāo)系，阿迪達(dá)斯集團(tuán)全球CEO赫伯特·海納為我們畫下的品牌金字塔圖解：位于頂端的是2002年與日本設(shè)計(jì)師Yohji Yamamoto（山本耀司）合作推出Y-3，這是迄今為止阿迪達(dá)斯品牌譜系中最為時(shí)尚和高端的一個(gè)，也是真正意義上最早開始嘗試時(shí)尚的子品牌。阿迪達(dá)斯基本是以一個(gè)時(shí)尚品牌來經(jīng)營Y-3。每一年Y-3都會在紐約、巴黎等時(shí)尚之都發(fā)布秀場，同時(shí)在各個(gè)時(shí)尚雜志中投以巨額廣告，這些為Y-3在時(shí)尚圈贏得了聲譽(yù)。之所以將Y-3放在高端定位，赫伯特·海納認(rèn)為：“這是出于長期考慮。從品牌架構(gòu)的角度來說，我們先有高端的Y-3，建立品牌勢能后，再逐步地推出低端品牌。”
Y-3之下最為有名是的阿迪達(dá)斯Original系列，即三葉草。1972年，三葉草品牌正式問世，當(dāng)時(shí)所有阿迪達(dá)斯產(chǎn)品都在使用這一標(biāo)志，但從1996年開始，三葉草標(biāo)志被專門使用于經(jīng)典系列Original產(chǎn)品。三葉草的產(chǎn)品定價(jià)為千元左右，主打復(fù)古風(fēng)格的潮流品牌。與三葉草基本并列的SLVR主打時(shí)尚牌，按照阿迪達(dá)斯內(nèi)部員工的說法“SLVR就是更加可穿并且便宜的Y-3”。
再之下，是消費(fèi)者最為熟悉的阿迪達(dá)斯運(yùn)動(dòng)系列。不難看出即使是最為便宜的運(yùn)動(dòng)表現(xiàn)系列，其價(jià)格也要是本土品牌的兩倍左右，并且偏重于時(shí)尚的Y-3、SLVR以及三葉草都位于整個(gè)金字塔的上部。阿迪達(dá)斯需要一個(gè)更加可穿，場合更加多元的低端品牌。
2007年，由“Adidas Sports Essential”系列產(chǎn)品衍生而出的子品牌NEO順勢而生。顯然在吸引價(jià)格敏感度高的消費(fèi)者時(shí)，高于本土品牌100元以內(nèi)的NEO在阿迪達(dá)斯的品牌譜系中最具競爭力。但是中國是一個(gè)階層化非常明顯的市場。時(shí)尚以及品牌都嚴(yán)格遵循從一二線城市慢慢向下影響至三四線城市的規(guī)律，NEO定位中低端，著力二三線城市的擴(kuò)展，難免讓人擔(dān)心其品牌是否能夠支撐中低端市場的發(fā)展。對此，赫伯特·海納并不擔(dān)心，在NEO誕生之初，就盡可能多的獲得了阿迪達(dá)斯主品牌的完全背書。比如，NEO的商標(biāo)有一半面積是“adidas”，而門店標(biāo)識牌則是一個(gè)大大的“adidas”帶一個(gè)小圈。
與耐克相比，阿迪達(dá)斯很大的區(qū)別也在于其時(shí)尚品牌的布局。2010年阿迪達(dá)斯全球CEO赫伯特·海納（Herbert Hainer）就預(yù)計(jì)：“‘NEO’等運(yùn)動(dòng)時(shí)尚產(chǎn)品未來5年將大行其道，未來5年將占到30%的份額。”赫伯特·海納的預(yù)測在阿迪達(dá)斯2010年年報(bào)中得到了回應(yīng)，2010年阿迪達(dá)斯Sport style（即運(yùn)動(dòng)時(shí)尚系列包括三葉草、NEO, Y-3, SLVR）實(shí)現(xiàn)了21%的增長，超出集團(tuán)平均增長額6個(gè)百分點(diǎn)。
“全押”
然而，“一個(gè)品牌如何才能同時(shí)具備運(yùn)動(dòng)專業(yè)和時(shí)尚這兩個(gè)特征？”面對我們的疑問，阿迪達(dá)斯大中華區(qū)董事總經(jīng)理高嘉禮（Colin Currie）則回答“我們會根據(jù)不同的需要進(jìn)行不同的營銷推廣活動(dòng)，在將時(shí)尚和運(yùn)動(dòng)完美結(jié)合這一點(diǎn)上，阿迪達(dá)斯是比其他任何的對手都要更有經(jīng)驗(yàn)的。”為了表現(xiàn)不同子品牌的精神內(nèi)核，阿迪達(dá)斯分別邀請了體育界以及娛樂界的明星擔(dān)任代言。
然而，這就像是一個(gè)悖論，阿迪達(dá)斯對旗下子品牌的塑造越是成功，消費(fèi)者對于阿迪達(dá)斯母品牌的特征越是模糊。另一方面，從消費(fèi)者的反應(yīng)來看，阿迪達(dá)斯的多品牌系列亦不能算成功。2010年，阿迪達(dá)斯根據(jù)其在全球所做的一次調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者對于阿迪達(dá)斯旗下品牌沒有統(tǒng)一的認(rèn)識。而像中國這樣的新興市場就更為明顯，中國大多數(shù)消費(fèi)者區(qū)分不出阿迪達(dá)斯運(yùn)動(dòng)表現(xiàn)系列與三葉草及NEO的差別。
海納清楚地意識到是時(shí)候做一些改變了。2011年3月18日，阿迪達(dá)斯推出了號稱阿迪達(dá)斯有史以來最大的市場活動(dòng)“all adidas”（全傾全力）。
阿迪達(dá)斯品牌第一次齊集旗下運(yùn)動(dòng)表現(xiàn)系列（adidas Sport Performance）、運(yùn)動(dòng)經(jīng)典系列（adidas Originals即三葉草）、運(yùn)動(dòng)時(shí)尚系列（NEO, Y-3, SLVR）三大系列，讓它們一同悉數(shù)登臺亮相。
在各種電視臺、戶外LED屏、視頻網(wǎng)站和SNS網(wǎng)站熱播的阿迪達(dá)斯最新廣告宣傳片中，足球明星梅西、貝克漢姆與香港歌手陳奕迅交錯(cuò)出現(xiàn)，中國女影星李冰冰跟NBA籃球明星德里克·羅斯被剪輯在一起，還有美國當(dāng)紅流行女歌手凱蒂·佩里和香港人氣藝人Angela Baby……伴隨著這些奇特跨界組合的是一句十分巧妙的宣傳語：“adidas is all in。”負(fù)責(zé)阿迪達(dá)斯全球品牌的執(zhí)行董事會成員Erich Stamminger表示：“‘全傾全力’是阿迪達(dá)斯有史以來最大的一次市場活動(dòng)，它的創(chuàng)意在于展現(xiàn)這個(gè)品牌的多樣性，從賽場到秀場，從體育館到街頭，用同一種聲音詮釋阿迪達(dá)斯獨(dú)有的品牌標(biāo)簽。”
被譯為“全傾全力”的all in，在撲克牌中的意思是全跟，也就是把全部籌碼都押上的意思，阿迪達(dá)斯計(jì)劃將旗下品牌集中起來推廣，換言之，與其分散資源進(jìn)行多品牌推廣而導(dǎo)致左右互搏，不如萬宗歸一，以“阿迪達(dá)斯”的品牌強(qiáng)勢歸來。而比起“沒有不可能”（Nothing is Impossible）這句在中國市場被廣為模仿的宣傳語，這句話也更加富于侵略性和對抗性。
的確，在觀察者們看來，阿迪達(dá)斯早就該打起精神對付那些氣勢洶洶的市場競爭者，它們不僅包括老對手耐克，還有李寧和中國動(dòng)向這些本土運(yùn)動(dòng)裝備品牌，以及以安踏為代表的晉江系運(yùn)動(dòng)品牌等等。近幾年，在這個(gè)長長的競爭者隊(duì)列中，不僅領(lǐng)先者耐克逐漸拉大了與阿迪達(dá)斯之間的間隔，后來者李寧、安踏等也成功地縮短了落后的距離，甚至出現(xiàn)趕超的可能，“全傾全力”能夠成為阿迪達(dá)斯精心醞釀的一次防守反擊嗎？
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