怎樣才是最合理的民營企業

　　萬通集團董事長 馮侖

　　2010年以來，宏觀經濟有了恢復性的增長。在“國進民退”的趨勢沒有根本改變的情況下，一些民營企業卻能夠逆勢增長，開拓出新局面。其中最引人關注的是：在史上最嚴厲的房地產調控下，萬科逆勢大幅度增長，銷售收入一舉過千億；阿里巴巴電子商務王國無邊界的增長；國美黃光裕和陳曉高分貝的爭執和企業的從容增長；比亞迪新能源汽車的橫空出世；李書福的汽車帝國跨國征戰。我認為這些增長和成功本質上是價值觀的成功，也是治理結構上的成功。這就是今天我們思考未來如何推動民營企業持續增長得出的最重要的結論。

　　治理結構？

　　黃光裕出事以及后來和陳曉之間的纏斗，引起了各方面的觀察和討論，最后問題的焦點歸結為：民營企業的治理結構怎么樣才是最合理的？

　　以往治理結構問題經常被人提起，在MBA的課堂上也不斷被講到，但是真正引起大家認真討論的是這一次。從討論的過程來看，我認為有三個方面的觀察值得重視。

　　一個方面是，黃光裕涉嫌行賄以及引起一連串官員的落馬，包括他們前期買殼上市，以及對原商務部官員的行賄等等，所有這些媒體披露出來的事件都迫使人們思考：民營企業中許多人為什么總是陷入政商關系中“離不開、靠不住”的悖論？而另外一個民企萬科卻選擇了截然不同的處理方式。王石去年不僅繼續高調堅持不行賄，而且更明確地提出“不行賄是我的符號”。

　　黃光裕和王石之間的分野究竟在哪里？為什么一個要去做、一個偏不做？通常人們愿意把黃光裕的問題簡單歸結為他的原罪問題、道德問題、素質問題、唯利是圖等等；甚至從這些方面無限夸大、想象和批評。人們往往忽視，由于政府不當的管制、公權力無限擴大，使民營企業每一個交易過程、每一個市場的環節都充滿了不確定性和制度性的障礙，制度缺陷也往往“誘良為娼”。

　　黃光裕案件曝光之后，人們才看到他怎樣透過關系人對商務部法規司郭京毅等人進行巨額行賄，而郭等人把政府給予他們的審批權力任意變為牟取暴利的渠道和方法。但人們卻很少質疑，這種審批究竟是不是合理？是不是公開透明？是不是依照程序和法律？這些審批如果耽誤了、或者不予批準，是不是也應該追究法律責任？公民甚至企業是不是有權利進行行政方面的訴訟、追索濫權造成的經濟損失？目前沒有一家民營企業敢這么做。所以我們看到的是匯源遵紀守法而功敗垂成；黃光裕則運用潛規則，用錢開通了這條路，實現了他當時的成功。

　　但另一方面，萬科為什么不行賄？是王石的道德水平高于在政商關系方面犯了錯誤的企業家？還是另有原因？就我個人的觀察，王石也是普通人，他沒有任何在道德方面成為圣人的可能性，但是他的確不行賄。那么促使他這么做的深層根源究竟在哪里呢？

　　我發現王石跟其他民營企業家有兩個非常大的不同：第一，他是經理人，他創業以后沒有當老板，而是選擇職業經理人的道路；第二，萬科的股權相對分散，第一大股東是華潤，擁有14.73%的股份。萬科在20年前就已經上市，受到監管部門和股東的制約及監管。在這種情況下，王石作為一個正常、理性的人，他唯一能做的正確決策就是不能為了給其他股東掙錢而去行賄，并因此讓自己坐牢。試想，如果一個人能夠為了讓所有股東都掙錢而甘冒身敗名裂、身陷囹圄的風險，這樣的人肯定是喪失理性、不可理喻的。換句話說，王石的不行賄有深刻的制度基礎，就是治理結構的基礎，這種治理結構令他沒有動力為了讓別人發財而自己坐牢。因為不是大股東，他對個人財富瘋狂增長的動力小于他為全體股東實現利潤、積極貢獻社會的價值觀的驅動力。而黃光裕的國美是家族控制的企業，他追逐個人財富的動力要遠大于王石，他可以為了個人家族財富的增長，去冒他認為可以承受的風險。因為在這條道路上，他是最大的受益者，即使是潛規則，他也是付出他應付的成本去追求他企圖得到的更大的回報。而王石則不然，他沒有這樣瘋狂逐利的制度基礎。

　　對比這兩類民營企業在政商關系方面不同的選擇，我們可以看到治理結構在背后起了至關重要的作用，它的作用遠高于我們通常關注的道德水平以及人格的力量。顯然，未來要破解政商關系的悖論，唯一途徑就是建立更加合理的公司治理結構，使公司變成混合經濟、戰略清晰、治理有效、發展健康的好的民營企業。

　　所謂混合經濟，就是私人在一個公司當中所占的股份，既不能太少，也不能太多。占的股份太少了，股東或創辦人沒有經濟動力，只有道德的動力；而如果股份太多了，股東或創辦人只有經濟的動力，甚至會為了百分之百的利潤而完全忽視法律和道德的約束鋌而走險。那么這個比例應該是多少呢？現在看來30%～50%之間是比較可行的。在這一范圍內，可以保持治理結構上的平衡和股權的多樣性，以及動力和約束之間的平衡，做到內有動力、外有約束，既有經濟沖動又有道德自律。這樣一種平衡，使我們在面對政商關系時，可以建立起與政府之間有序、透明和良性的互動關系。

　　再一方面，我們也要關注和推動政府在陽光下行使公權力，使公權力的運行有邊界、有程序、有法可依、依法行政、違法必究。一旦濫權給企業和社會造成損失，相應的責任人必須付出巨大的代價。只有這樣，才能形成良好的企業和良好的政府之間的互動關系，也使企業和政府形成平等的服務與被服務的關系，而不是管制與被管制的關系；不是貓和老鼠的關系，而是公平博弈的關系。

　　“機毀人亡”還是“人機分離”？

　　從黃光裕和陳曉的爭執以及國美的事件中，我們還發現一個非常有意義的進步。黃光裕被一審判決有罪之后，在和陳曉進行控制權的爭斗中，表現得異常高調，以至于人們懷疑他究竟是在監獄里，還是在外邊？之所以造成這種狀況，我發現根源在于治理結構方面的優勢。

　　大家都知道，以往民營企業老板一旦出事，公司立即分崩離析、煙消云散，人們對這種結局已經習以為常，就好像飛機墜落一樣，在它墜落的那一剎那，機毀人亡。

　　然而最近幾年我們看到，在物美的張文中被判刑之后，物美企業還在逆勢增長；更有甚者，包括聯想在內的一些PE還要大規模進入，物美的業績不降反升，張文中個人的財產權利仍然得到尊重，政府沒有剝奪他的資產。創維的黃宏生在坐牢期間，公司不僅沒有衰亡，反而運作如常、強勁增長，業績大幅飄紅。同樣，這次黃光裕坐牢之后，公司也仍然在運作，資產、產權仍然沒有被波及，仍然在黃家手里。不僅如此，黃還能夠指揮他旗下上市和非上市公司有序運作，包括變賣資產、增持股份、直接通過私人賬戶籌集資金來交巨額的罰款等等。個人犯罪是個人在監獄里被限制自由、受到懲罰，而企業、法人財產、個人財產均得到了正常保護和有效運轉。這種“人機分離”的模式，讓我們看到了一道有序保障公民財產權利的曙光，看到了政府在處理民營企業家個人犯罪和保護企業健康發展上的一個新的處置方式。

　　民營企業由“機毀人亡”模式轉到“人機分離”模式，除了政府在財產保護方面的進步以外，我們也看到了企業自身的深層原因，這個原因同樣和治理結構有關。

　　“機毀人亡”的公司大部分屬于私人公司，個人色彩極其濃厚，家族傾向十分嚴重，公司不夠透明，治理不完備，沒有獨立和有效的董事會，沒有總經理和董事會之間合理的分權，也沒有合理的內部控制與有效的外部監督。

　　而“人機分離”模式下存活的企業，大部分都是上市公司，特別是在香港或境外的上市公司，這些公司的法人治理結構以及財產被保護的程度遠高于不透明的純粹的私人企業或者家族企業。因此：未來我們要保證私人財產的安全性和持續增長，就必須建立起治理有效、公開透明、授權清晰、自我約束的民營企業，這是確保企業長久生存和安全發展的必由之路，也是保持基業長青的上上之選。

　　民營企業持續健康增長的重要密碼

　　除此之外，我們還發現由治理結構推動企業持續健康發展的正面故事，那就是今年的萬科奇跡。究竟是什么力量讓萬科在史上最嚴厲的宏觀調控中，走出了一條逆勢增長、快速成長的陽光大道？

　　從萬科的發展歷程來看，萬科與其他民營企業最大的不同是在治理結構方面的理性和完善。我記得在萬通創辦初期，王功權（編者注：萬通創始人之一）提議我們去學習萬科，當時他跟我說：“深圳有一幫家伙做事極其規范，是非常了不起的一些人，應該去看一下。”這樣才有了我們后來到萬科去學習的故事。印象中功權沒有講到 “治理結構”這個詞，但“這幫家伙做事極其規范”這個評價令我印象深刻。所謂極其規范，今天看來就是治理結構上的優勢。

　　我們都知道萬科的股權相對分散，最大股東華潤只有14.73%的股份，而華潤又是一家市場導向非常強烈的國企。王石是創辦人，他20年前讓這家公司上市，建立了董事會，而且有香港的獨立董事。公司一直在深圳這樣的市場經濟前沿，在證券市場上完全透明，接受包括政府各部門的監督。除此之外，王石個人和團隊的道德自律以及價值觀、使命感的正確引導，使這家公司在組織架構和公司治理方面，成為行業的翹楚，也成為房地產行業當中最值得學習的榜樣。

　　我們今天可以從很多方面來看，比如說萬科有錢或者說項目、產品好，不管從哪方面的優勢來看，這些優勢都是可以替代的；但是，這樣一個創建了27年的、有著將近20年上市歷史的公司，它習慣接受資本市場、股東、監管部門的監督，創業團隊具有獨特的價值觀和超乎尋常的自律能力，這才是萬科唯一不可取代的地方，也是無論市場好或不好、順境還是逆勢都能夠有序調整和持續健康增長的重要密碼。

　　萬科的成功給我們一個非常重要的啟示：一個企業家的能力究竟是創造產品，還是創造組織？是否應該先創造組織，然后再由組織創造產品、創造奇跡？這之間的關系其實有一個清晰的邏輯：先是企業家本人具備一種正確的價值觀，然后在價值觀指引下去創業、創造最初的產品；當這個產品在市場上獲得地位，能夠支持這個企業正常發展的同時，這種價值觀又反過來引導他創造有效的公司治理和公司組織，最終再由這個組織去推動一批專業的經理人持續創造出新的更多更好的產品、擁有更大的市場份額和不斷應對市場變化作出正確的決策。企業家最終成功的落腳點就是創造巨大的組織，并由這個組織創造巨大的公司價值。顯然，價值觀、人、產品、組織是一個成功的鏈條，這當中缺少任何一環都沒有辦法完成。價值觀是GPS，是持久的方向和內在驅動力，產品是在市場上立足的根據，而組織制度和人才是確保持續大規模生產有競爭力產品的最重要的物質保證和制度支持。

　　民營企業如何與社會和解？

　　2010年最為喧囂、被媒體爆炒的另一個話題是巴（菲特）比（爾·蓋茨）慈善晚宴。近幾年來，很多民營企業在持續和大規模增長后，都在做同樣的一件事，那就是思考、實踐著與社會的和解，通過公益、慈善的方式來達成與社會的良性互動，獲取在中國社會持續增長的深層次的支持和發展的土壤。

　　民營企業近幾年在公益慈善方面有非常大的進步，截至2009年，私人部門的捐款已經超過了公家部門的捐款。過去我們總是注重收入差距的拉大，所謂少數人擁有更多的財富；最近幾年的發展顯示，少數人不僅擁有相當比例的財富，而且他們在納稅和捐款方面所占的比例比他們擁有財富的比例更大。如果說20%的人擁有80%的財富，那么我們可以看到20%的人又承擔了90%的納稅責任和公益（慈善）捐款。不僅如此，民營企業納稅和捐款的比例完全和它所使用的公共資源不成比例，比如它只占有30%的公共資源，但是它卻有超過50%的稅收和捐款。而國有企業擁有巨大的公共資源、經濟資源和政府資源，但是他們捐款卻少于私人部門的捐款，這是近幾年形成的特別有趣的現象，而這也恰好證明民營企業在與社會良性互動方面已經取得了很大的進步。

　　另外，去年以來，企業私募的公益基金會發展非常迅速，已經有將近1000家。除此之外，個人捐款紀錄也不斷被打破。不僅有捐出價值上百億資產的，還有一次性個人捐款超過10個億的。這些企業家大規模地、高調地來表達自己與社會互動以尋求長期和解的愿望，正是社會進步的表現，也是大家非常樂意看到的和諧社會的光芒。

　　在通向公益、慈善的道路上，我發現有兩種明顯的不同做法：一種是以陳光標為標志的傳統的慈善，就是把錢直接以現金方式到處分發，然后高調宣傳，這種情況多數是基于內在道德覺悟。陳光標不斷講，他之所以好善樂施原因是基于個人的經歷和道德的感悟，是一種做好人的道德實踐。這是中國民營企業家回饋社會的一種傳統的做法和取向。

　　另外一種是以阿拉善生態協會為代表的一些企業家組成的現代公益組織，包括各種各樣的企業私募的基金會，以及壹基金這樣的公募基金會，它們是由企業家直接參與建立的現代公益組織，使企業家與社會的良性互動納入一種理性、專業和可持續的軌道，這方面的實踐在今天的中國具有開拓性的意義，對于構造未來的公民社會、使中國的社會變革 納入健康軌道而言，是一種基礎性的制度計劃 和長遠的推動力量。

　　無論是采取高調的、基于傳統道德的慈善，還是專業的、現代理性的公益事業，都對民營企業未來的發展以及取得與社會的良性互動具有重要意義。然而，要真正達成這一目標，還需要特別關注以下幾個方面：

　　其一，做公益慈善也要強化治理結構，這和公司盈利有異曲同工之處。如果公益組織變成了少數人甚至家族的錢口袋，成為稅務處理的一種通道、現金流轉的地洞和關聯交易的避風港，即尋租的另一個代名詞，就會使這種公益和慈善成為社會發展的負面信息、負面要素。

　　公益組織同樣需要建立自己的價值觀、使命、公益戰略、公益團隊和項目，要接受外部有效的監督，同時形成內在的道德自律。例如信息披露，所有公益組織的信息披露標準都應高于盈利部門，因為其中除了自己的錢，還有別人的錢包括老百姓的錢；你拿了大家的錢去做有益于他人的事情，就應該高度透明。對公益組織的道德要求應該高于公司的盈利事業，這在海外如新加坡、美國過去的歷史當中，都有非常多值得借鑒的地方。這些國家對公益組織的道德要求，高到不允許你有任何一點瑕疵。比如新加坡最大的一個公募公益基金的負責人，有一次乘飛機坐了商務艙，被媒體揭露出來。他很委屈，說我坐商務艙是打折的，因為這個時期打折的價格比經濟艙還便宜；但公眾還是不依不饒，說你是公益組織，你花大家的錢，就應該把費用降到最低，你對自己的道德要求應該更高。結果這個人下臺了。

　　其二，公益組織需要專業化，其中首要的是人才的專業化。要是沒有專業人才，公益組織就不可能有專業能力，就不能發揮很好的作用。一項公益的事情能不能做好，首先內心要有驅動力，那就是良好的愿望、使命感以及價值觀。宗教之所以能夠持續擴大影響，成為許多人的精神歸宿和生命歸屬，就在于它發愿的力量巨大，發乎心，才能夠起而行，最后用自己的實踐精神去落實。

　　在專業化的問題上，既包括不同的公益組織和慈善機構自身的專業化，也包括內部項目和運作過程的專業化，還有人才的專業化、管理的專業化。所謂公益基金各自的專業化，就是要形成公益基金差異化的競爭和差異化的服務。比如有的公益基金專門側重于水，有的公益基金側重于土壤，有的公益基金側重于兒童教育，有的公益基金側重于兒童的某一種疾病（比如心臟病）。大量的公益組織都必須要有自己的專業定位和專業服務方向，以及專業的項目運作的能力。只有這樣，我們才能吸引更多的專業人才。

　　令人欣喜的是，壹基金在和北師大的合作當中，組建了壹基金公益研究院，承擔起為公益領域大規模培養人才的責任，這是開先河的貢獻。我相信未來在公益領域中，大規模人才的培養和輸入，會使公益事業得到全面的發展。

　　中國的公益組織的數量和規模目前還很小，美國有12萬家公益組織和私人公益基金會等，而目前中國不管公募的私募的、政府的民間的加起來，總共不到2000家。我們作為一個13億人口的國家，要建立一個現代化的公民社會和持續的、和諧的社會發展機制，公益組織大規模的快速增長是一個必然的趨勢；與此同時，它對所有公益組織的專業化定位和運營能力是一個巨大的考驗和挑戰。

　　其三，公益組織在專業化的同時，更要強調獨立性。它一旦建立起來，既要獨立于政府，也要獨立于捐款人、企業，否則它就會變成被媒體和民眾批評的一個目標。有些企業在建立了公益組織之后，不注意它的獨立性，所有的人都是由企業派去，做的事情跟企業有很多關聯性，資金的運用也都是聽命于企業領導人。這樣的結果就會讓大家懷疑其公益和動機。比如新華都集團董事長陳發樹捐了很大一筆錢，并任命唐駿去管這個公益基金，但唐駿是新華都的CEO，這樣在獨立性上就會被人質疑：究竟你這個公益的錢捐還是沒捐？為什么要捐？跟稅有沒有關系？接下來這個錢怎么用？是幫你賺錢？還是幫你打通關系？這方面遭受很多質疑。一個公司捐了一筆錢建立了公益基金，如果不使它成為獨立于企業、服務于社會的專業機構，那么它就失去了公益性和道德的制高點以及它在公益道路上的優勢。

　　那么公益組織究竟跟公司是什么關系呢？我認為，公益戰略和公司戰略最好的互動關系就是“貌離神合”的關系：在專業領域里，在公益和盈利事業之間，應該有一條非常明確的鴻溝，必須把公益的項目和盈利的業務截然分開，不能有任何搭界的地方，這就叫貌離；但是又要神合，那就是在價值觀、人文追求、精神理念和目標人群等精神層面盡量形成交集甚至保持一致。

　　比如強生公司是做嬰兒健康用品、藥品、食品的，所以它的公益就圍繞健康去做。這兩件事情在具體項目上是分開的，但在對于人類的關懷、生命的關愛的價值觀方面是一致的，可以做到貌離神合，公益戰略和公司的經營戰略因此可以互相輝映、共同促進健康事業的發展。

　　又比如萬通是一家地產公司，所以我們在城市發展、生態環境、產品創新方面都圍繞著住宅、辦公、商業等大型設施在進行；而在公益領域，具體的項目和萬通沒有任何關系，公益基金會重點推動生態社區的發展，目前已經推動建立將近40個生態社區，但這些社區絕大部分都不是萬通開發的。具體項目和萬通沒有任何關系，但是關心節能環保這件事情與萬通作為地產商對環境的責任、對生態的關注和綠色建筑的追求是一致的。

　　總之，關于公益戰略和公司戰略，我們應該去追求它們價值觀層面最大的交集和公約數，最大限度減少它們在具體項目上的相關性，只有這樣，我們才能保持公益基金的獨立性和公益性，同時又推動公司事業的長期發展。

　　長期以來，政商關系、財產安全和可持續發展是困擾民營企業的三大基本問題，很多創業者付出了巨大努力，卻沒能找到一把可以同時打開這三把鎖的鑰匙。今天，如果再有人問我：民營企業怎樣才能邁出這三道坎，跳出治亂循環的“周期律”，避免“其勃也忽焉，其亡也忽焉”的悲劇，那么答案就只有四個字，那就是“治理結構”。如果要在它前邊再加一個限定性條件，那就是“價值觀”。這就是我們前進道路上的萬能鑰匙。只有它可以給力民企，給力中國。